基于战略视角的全面预算管理体系构建

李洪兵

【摘要】全面预算管理作为一种重要的企业管理工具，自上个世纪20年代在美国通用电气、杜邦等公司产生后，很快在欧美等发达国家的大中型企业中流行应用。20世纪80年代，国内部分企业開始逐步使用预算管理工具，随着社会的进步和经济的快速发展，已有越来越多的企业意识到预算管理的重要性，并使用该工具。但是，大多数企业还停留在传统模式上，从企业现有资源出发，进行预算的编制、执行、调整、考核等循环流程，偏向短期财务指标的实现，缺乏从战略视角考虑的中长期财务及非财务指标的实现。文章从企业战略出发，阐述基于战略视角的全面预算体系的构建，旨在为企业如何做好全面预算管理提供一定的参考和借鉴。

【关键词】全面预算管理；战略视角

【中图分类号】F275

一、企业战略管理的基本内涵

（一）企业战略管理内涵

企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。企业的战略管理一般遵循目标可行原则、资源匹配原则、责任落实原则、协同管理原则。

（二）战略目标

战略目标是企业战略的具体表现形式。战略目标反映了企业在一定时期内，通过整合内外部资源所能达到的最佳水平，如业务规模、投资规模、市场占有率、投资回报率等。战略目标有具体的数量特征和时间界限，是制定企业战略的出发点，也是战略实施效果的评价标准。

二、企业战略与全面预算的内在联系

（一）企业战略影响全面预算目标的确定

企业在综合分析内外部环境情况下，利用波士顿矩阵模型、SWOT模型等分析工具，确立企业总体战略，结合自身所处发展阶段、行业地位及资源限制等因素，确定企业战略目标，一般为3～10年，再通过预判近期的经济走势、市场环境及分析历年经营情况等因素，将生产经营计划细分到各个年度，最终形成年度预算目标的确定依据。

（二）全面预算管理是公司战略得以实施的有力保障

全面预算管理实质是战略管理的一种具体形式，企业战略的具体实践通过全面预算管理得以实施落地。全面预算管理可以将企业长期战略目标与短期目标较好地衔接起来，战略意图在不同阶段的细化往往体现在全面预算指标体系。

全面预算管理即资源配置管理，包括企业人、财、物等各种资源配置，从某种意义上说，预算方案就是企业的资源配置方案。企业的资源配置得当，每年的预算目标得以较好完成，最终必将促进企业战略目标的实现。

（三）企业战略与全面预算的内在互动关系

企业战略作为公司经营的总体方针，体现企业的中长期预算目标，而企业战略部署的具体细化，即阶段性的行动安排，通常在全面预算中得以体现。全面预算管理具有了战略导向，短视行为将被得到有效规避，长短期预算通过交替执行，将奠定企业良好的发展基础，提升企业的核心竞争力。

同时，全面预算的执行也是对企业战略的检验，战略是源于企业实际，但又高于实际。长短期预算的动态循环，既可发现企业战略不合实际之处，及时加以修正，又可促进全面预算的战略导向性。

（四）战略与预算对接工具——平衡计分卡

1.平衡计分卡的产生

平衡计分卡（Balanced Score Card）由哈佛大学的Robert S. Kaplan教授和诺朗顿研究院的David P. Norton总裁研究和创立。该研究理论在1992年的《哈佛商业评论》发表并引起理论界和企业界的浓厚兴趣与强烈反响。

2.平衡计分卡的内容和作用

平衡计分卡是基于企业战略，从财务、客户、内部流程和学习四个维度，将战略目标逐层分解为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并以此进行绩效管理的方法。他确立了多层次、多角度的目标，作用体现在财务与非财务的平衡、结果与动因的平衡、长期和短期的平衡以及外部与内部的平衡。通过平衡计分卡，可以较好地将企业战略与全面预算衔接。

三、基于战略视角的全面预算管理体系构建

（一）基于战略视角的全面预算管理体系框架

没有战略视角的企业全面预算，是没有目标、短视的预算，难以提升企业核心竞争力和企业价值，没有预算支撑的企业战略是空洞的、不具备操作性的企业战略，因此，两者是相辅相成，密不可分的关系。笔者结合理论研究及多年的实践经验，提出如图1所示的框架体系。

（二）基于战略视角的预算管理组织体系

预算目标必须建立在完善的预算组织上才能够较好地实现。预算组织应由预算决策单位、预算工作单位和预算执行单位构成，预算决策单位包括股东会或类似最高权力机构、董事会、预算管理委员会及总经理办公会，是预算管理的最高决策机构，对预算管理的重大事项作出决策，始终处于预算管理组织的核心地位；预算工作单位指预算管理办公室，一般设在财务部门，主任由总会计师或类似职务的领导兼任，应配备专职人员从事预算管理工作，其他部门如人力资源部、投资管理部、风险管理部等应派人参与，负责组织全面预算编制、报告、执行和日常监督等工作；预算执行单位包括各层责任预算的执行主体，具体包括企业内部各职能部门、所属分（子）公司等。各组织间相互分离，又相互协调和配合，对大多数组织而言，他们具有预算管理单位和预算执行单位双重身份。预算管理组织体系如图2所示。

为确保预算的严肃性、权威性、高效性，发挥预算的战略导向，建议集团公司理顺公司治理结构，划清“三会”权限与边界，在董事会下设立预算管理委员会，并由企业最高领导担任主任委员，经营班子及各部门主要领导形成委员和其他相关人员。预算管理办公室内各职能部门要发挥协同作用，融入到公司战略中，深刻理解公司战略意图，发挥各部门优势，切忌把预算当作财务部一家的事情，避免将预算管理理解为仅财务部职责的粗浅认识。

（三）基于战略视角的全面预算内容体系

全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与的管理，涉及企业经营管理的方方面面，上接企業的战略规划，下接公司的日常开支，如打印、通讯、设备采购等，因此，预算内容体系应考虑其全面性和系统性。所谓全面性即预算包括业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算；系统性指各种预算缺一不可，必须形成一个有机整体，相互衔接、相互勾稽、相互支撑、相互依赖。

全面预算的编制方法有定期预算法、增量预算法、滚动预算法、零基预算法、固定预算法、项目预算法、弹性预算法及作业预算法等。企业在编制预算时，要结合自身实际，对处于不同阶段的企业、不同项目、不同费用类别，或即使同一费用类别，但不同属性的开支，都应采取不同的编制方法。如企业差旅、招待费等，根据企业战略及资源情况，宜采取零基预算法，对于销售费用等与业务规模息息相关的费用，宜采取弹性预算法等。

（四）基于战略视角的预算管理控制体系

预算管理控制体系主要包括预算控制、预算分析与报告、预算调整等系统。随着信息化水平的进一步提高，大数据、云服务、移动互联在各个领域得到充分利用，但遗憾的是部分企业尚未建立预算管理系统，仍然依靠传统办法进行预算管理，效率低下，效果不明显，因此，建立信息化的预算管理系统显得非常迫切与必要。

目前，部分国有企业在预算编制时消耗大量的人力、物力，甚至在最终决策程序时，要几易其稿，但在预算执行时却大打折扣，导致年底出现严重的预算偏差。笔者认为做好预算管控，既要保持预算的刚性，又要给予预算的柔性，刚柔并济，才能使企业通过全面预算管理，朝着战略目标一步一步地靠拢。所谓刚性，就是企业批准下达的预算不得随意调整，真正出现自然灾害等不可抗力或其他发生导致编制基础发生重大变化的情况时，开启预算调整窗口；所谓柔性，既然是预算，总会出现预算之外的事项，在遇到预算外事项时，我们要以战略的眼光、以发展的思维看待问题，能促进企业发展、提升企业价值的预算外事项，形成简单、高效的审批决策机制。

（五）基于战略视角的预算管理评价体系

预算执行效果与预算管理评价体系有密切关系，部分企业预算效果不好，很大程度上是预算评级体系设置不合理。笔者认为设计合理的考评体系，要基于战略视角进行预算管理，一要考虑财务指标与非财务指标相结合，长期目标与短期目标相结合；二要考虑设计的指标是否科学合理；三要考虑收集的考评信息要及时、准确；四要做到考评过程客观、公正。

企业要建立有效的预算考核体系和奖惩机制，加大全面预算管理工作考核力度，强化预算的刚性约束，促进企业加强预算执行分析，发挥预算的导向作用，以提高预算的管控能力，真正将预算与企业战略有效衔接。

四、结束语

全面预算管理作为一种重要的企业管理工具，企业要高度重视并充分利用好这一工具，从顶层设计上建立完善的预算管理组织体系。在预算目标确定时，一定要具备战略思维，从战略目标开始，自上而下，层层分解，科学下达；在预算执行过程中，既要有刚性，又要有弹性，发现差异要认真总结、深入分析、及时纠正；在预算年度考核时，要做到公开、公平、公正，奖惩分明、及时兑现。总之，让全面预算管理真正能为企业战略目标的实现发挥积极作用。

主要参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务，2018.

[2]许蔚君.基于战略视角的企业全面预算管理体系构建[J].财会通讯，2010.（9）.

[3]金淑萍.战略预算视角的预算管理提升[J].中国总会计师，2016.（2）.

[4]邹邵禄.基于战略视角的企业全面预算管理体系研究[D].中南大学.2004.

[5]闫婷婷.基于公司战略的全面预算管理研究——以H证券公司为例.山东大学，2013.