校系二级管理模式下教研室运行现状研究

2019-11-16铜仁幼儿师范高等专科学校

长江丛刊 2019年10期

■王凤/铜仁幼儿师范高等专科学校

在我国颁布高校“扩招”政策后，各大高校的办学规模逐渐扩大，管理任务日渐繁重，以往传统的单级教学管理模式已经难以符合新需求，构建校系二级管理体制成为大势所趋。教研室作为教学管理基层单位，具有教学与科研的双重职责，更应在二级管理模式下对其进行完善与创新，使其作用更加突出。

一、校系二级管理下教研室的运行现状

近年来，高校为了促进资源配置的合理运用、降低管理成本、激发各学院、系的办学其热情，贯彻落实内部管理体制改革，使学院办学自主权得以扩大，增添了办学活动，使各学科的整合与发展效率得到显著提升，整体办学水平有了明显改善。但是，目前部分学校、院系仍然将办学重心放置在硬件设施建设方面，忽视对教研室的建设。在高等教育逐渐普及的时代背景下，新生数量急剧增加，学科建设、科研管理、服务社会等诸多工作均在不断的向外延伸，在无形中增加了教研室的建设与管理难以，加上对此方面工作的重视力度不足，许多新问题不断产生，对学校与各大院系的健康发展产生了诸多不良影响。现阶段，教研室建设主要存在以下问题。

（一）教研室师资水平不高

教研室不但具有教书育人的作用，还需要从事科学研究，这些都需要教师们来完成，师资队伍的合理性对工作的完成度具有直接影响，也对教师能力与素质提出了新的要求。在部分高校的教研室师资队伍中，大多存在学历层次不高等问题，本科学历教师较多、硕士以上学历较少。另外，高学历并不代表具有高素质，作为教师还应具备较高的职业素养以及自我学习的能力，拥有终身学习的思想意识，以及深入了解和更新知识的能力，但在教研室现有教师中，他们大多不符合上述要求，所拥有的知识与学科技术的结合度较差，对教研室的工作效率与水平产生较大不利影响。

（二）教研室教师缺乏实践锻炼机会

教研室教师通常根据日常需求自我学习，丰富和更新自身的知识体系，很少拥有外出培训与深造的机会，少部分教师拥有企业兼职的机会；学校师资来源渠道单一，大多为高校毕业生，毕业后直接留校工作，参与实践锻炼的机会较少，主要是由于学校经费紧张，无法为每位教师提供进修机会，只能满足少数教师的短期学习要求，还有部分原因是受待遇的影响，只有上课才会有按劳分配的资格，而外出进修深造的待遇较低，甚至还需自己承担部分费用。因此，部分高校能够为教师提供的实践机会较少，主动要求深造的教师也不多。

（三）教研室的权责分配模糊

权利与义务相辅相成，教研室不但具有特定的职责，还应具备相应的权利。但事实上，大部分教研室存在“义务多、权利无”的现象，其作为教学管理的基本单位，承担教学与科研两项职责，也应享有相应的权利，对所属教师进行管理和监督，对教师进行简单的奖惩均难以实施，抑制了教师与实验员的工作热情与创造性，进而影响教研室作用的充分发挥，教研室主任因没有实际权利，也很难高效的完成教研室相关工作。

二、校系二级管理体制下教研室的建设措施

针对目前校系二级管理下教研室的运行现状，应加大对其管理力度，出台相应的政策与规定使教研室建设得以强化，促进其作用与职能的充分发挥，使学校、学院、系与室的各项工作均得到健康可持续的发展。

（一）提高教研室师资水平

教研室教师的素质与能力在很大程度上将影响教研室的整体建设，对此，应要求所属教师不但具有丰富的理论知识，还具有高超的职业素养，在负责人的选拔上更要科学民主，采用竞争上岗的方式，选出具有强烈责任感、事业心、勤勤恳恳、具有开拓意识与进取精神的人，起到带头人与领头羊的作用。另外，教师队伍的选拔也应把好质量关，适当提高硕士学历以上教师的比例，在相互信任、协调合作下积极开展各项工作，促进教研室整体师资水平的提升。

（二）赋予教研室的责、权、利

许多高校教研室工作因长期忽视而走上“形式化”道路，无法充分发挥教学、科研、服务社会等职能，这与责权利模糊具有较大的关联，对此应明确教研室负责人与教师的各项责任与权利，这对于提高其工作积极性，改善当前教研室运行现状来说显得十分必要。

1、明确责权利

教研室的“责”主要是指通过负责人以身作则，提高每位成员的工作热情，充分发挥教研室在教学、科研等方面的基本职能，为学校的可持续发展提供不竭动力；教研室的“权”主要是赋予负责人招聘考核权、教师聘任权以及相关经费使用权。教研室新成员的加入、教师的续聘、教研经费等均需要得到负责人的认可；教研室的“利”主要是学校借鉴国内外相似院校的做法，给予负责人相应的岗位津贴，在同一个院、系中的教研室工作量往往不尽相同，如若岗位津贴采用“一刀切”的方式，势必会抑制负责人与成员的工作热情，因此可采用基本工作津贴与超额津贴区别发放的方式，可有效激发教师工作热情，提高工作效率。

2、创新岗位津贴发放模式

为了提高校系二级管理模式下教研室的运行情况，应积极打破传统“一刀切”岗位津贴发放模式，采用基本工作津贴与超额津贴区别发放的方式，成员们只要完成基本工作量，即可享受超额津贴待遇，超额工作量包括新专业申报、重点学科申报以及学位点申报等等，此种方式可有效克服“干多干少一个样”的错误思想，充分调动负责人与成员的工作热情，促进教研室建设与各学科的可持续发展。实施证明，成员工作积极性的调动光靠喊口号是不长久的，而是要靠实实在在的奖励政策与相关制度；对于成员来说，应树立积极奉献的精神，以奉献集体为荣；对于组织来说，也应对个体成员的奉献给予适当的认可与奖励。

（三）强化教研室工作的考核力度

二级管理模式教研室各项工作的考核力度也应有所提升，学院应定制与教研室各项工作相关的评价指标，并针对工作过程与目标进行考核，包括负责人职责、教研室工作年度目标等等。在年度目标制定时应尽可能的细化，并使教学、科研以及学科建设等方面均匀分布，再将各个目标细分到各成员头上。对于教师的考核，主要指标可设置为精品课程开设数量、学术论文发表篇数、教材出版情况、优秀科研成果等等。为了充分发挥教师的各项特长，每年的考核可制定出可相互替代的方式，使教师能够利用自身特长，后在某段时间内重点钻研某项研究，而另一端时间用来强化研究。总之，在教研室负责人考核过程中，应有目的、有计划、有评价、有奖惩，使整个教研室的作用与职能得到充分调动。

（四）丰富教研室活动

在二级管理模式下，教研室的作用应得到充分有效的发挥，以往传统教研室活动较为单一老化，且容易流于形式。为了改变此种运行现状，应使此项活动多样化、定期化、实效化，将校内与校外活动结合起来，专题研究与实践考察结合起来，打破时间、地域上的差异，每学期至少开展特定数量的教研活动，在此基础上，应积极开展教学改革、学科建设、服务社会等专题讨论。另外，还要积极提高教师自身的能力与水平，采用“引进来”与“走出去”相结合的方式，其中，“走出去”便是尽量多的为教师提供进修与深造的机会，使其可以在实践过程中积累经验，通过理论与实践相结合的方式，使教研室工作变得科学高效；而“引进来”则是吸引更多知名的专家学者到校开展专题讲座，促进教研室的现代化建设，使其在校系二级管理模型下实现健康高效的运行和可持续发展。