如何构建医院品管圈内训师团队

——陈 喆 沈 赟 吴 轶 曹 蕾 邹 烨 金 谷 李晓宇 吕迁洲 叶岩荣

医疗质量是医院管理的重中之重。《医疗质量管理办法》明确指出，各级各类医疗机构是医疗质量管理的第一责任主体，应全面加强医疗质量管理，持续改进医疗质量，保障医疗安全。质量持续改进已经成为当下医院管理的中心要务。质量持续改进需要用到多种质量管理方法与工具，其中，品管圈是目前医疗机构普遍采用的一种质量持续改进方法[1]。但由于国内医疗领域引入品管工具时间尚短，迫切需要一批懂医疗、会管理的复合人才，培训、指导全院各科室人员合理使用品管工具，正确开展质量持续改进活动，形成院内质量管理体系。为此，复旦大学附属中山医院结合工作实际，围绕内训师团队构建与管理展开探讨，并取得了良好成效。

1 内训师团队构建

1.1 内训师团队

1.1.1 种子内训师 种子内训师即内训师的发源。药剂科作为质量持续改进试点科室之一，自2007年起率先试行品管圈活动，活动后部分骨干圈员接受了上海市药学会举办的品管圈活动辅导员系列课程培训，并在台湾地区品管专家指导下学习带教方法，积累了较丰富的实战经验，也掌握了品管工具和手法，以此作为全院种子内训师。

1.1.2 骨干内训师 对为数众多的员工开展质量持续改进活动培训是一项巨大的工程，单靠少量种子内训师显然不够。对此，该院借鉴互联网“众包”管理理念，利用集体智慧开拓创新[2]，由人事处在全院范围内招募对品管活动感兴趣的员工组成骨干内训师候选人，经筛选确定最终人选，保证各科室、各部门至少有1人成为骨干内训师。

1.2 内训师培训

1.2.1 教材 种子内训师以品管圈活动辅导员系列课程教材为蓝本，融入自身活动经验教训以及试点科室带教心得，经整合精编后形成具有医院特色、贴近工作实际的《质量持续改进活动标准教材》，经院领导审核通过后作为全院骨干内训师培训专用教材。同时，教材内容根据使用反馈以及国内外相关研究进展、全国医院品管圈大赛等评分标准反复修订，做到持续改进。

图1 质量持续改进活动管理架构

1.2.2 微格教学 种子内训师以《质量持续改进活动标准教材》以及品管圈活动十大步骤为基准，将全部教学内容分解为9个教学片断，进行课堂讲授示范。受训骨干内训师通过课堂笔记以及标准教材的反复学习进行备课与教案编写，参加由人事处统一组织的角色扮演(试讲)活动。活动中，所有受训骨干内训师被分为7个小组，每组由两名院领导、1名种子内训师、1名教学秘书、20名受训骨干内训师组成，受训骨干内训师分别轮流扮演教师与学生角色，试讲完毕观看录像回放，由学员互相进行讨论分析，最后由院领导与种子内训师进行评价。活动全程由教学秘书负责录像。经9轮集中培训与6次试讲，形成了一支140人的骨干内训师团队。

1.2.3 专题讲座 先后多次聘请院外品管专家对全体内训师开展质量持续改进活动理念、理论和实践培训，以开拓内训师视野，加深其对相关知识的理解。

1.3 内训师评价

受训骨干内训师完成教案统一上交人事处，由人事处组织专家进行评分。试讲活动完成后，由院领导与种子内训师对其实际教学能力进行评分。两者相结合，计算各受训骨干内训师总分，总分合格方能进入科室开展带教，不合格者需要参加补训、补考，直至考核合格。

1.4 内训师活动支持

骨干内训师经培训合格进入科室后，由种子内训师提供技术支持，由分管院领导与科主任提供行政支持，以保证带教活动顺利开展。

1.4.1 简化版教材 骨干内训师带教圈员不同于种子内训师带教骨干内训师，他们需要更突出实践操作、更简洁易懂的教材。对此，种子内训师综合骨干内训师工作反馈，对《质量持续改进活动标准教材》进行精简，着重操作细节难点，形成《质量持续改进活动攻略》以及《质量持续改进活动标准表格模板》，经骨干内训师试用以及院领导审核通过后，作为全院质量持续改进骨干内训师教学活动专用教材。

1.4.2 技术、行政支持 骨干内训师在带教中遇到困难，可向科主任或种子内训师请求帮助，科主任或种子内训师根据实际，提供理论、技术指导或现场指导。若科主任与种子内训师无法解决，上报至分管院领导，由分管院领导研究后解决。

2 内训师团队管理

2.1 管理机制

该院质量持续改进推广活动的设计思路为：针对工作要求和急需解决的问题制定主题，以科室为单位组圈，实行科主任负责制，借助种子内训师力量组建内训师团队予以指导，并规定管理层不干涉圈组具体工作[2]。据此，构建了4级管理体系(图1)。位于体系第三层的内训师团队，负责为各圈组搭建资源共享平台，接收圈组活动进展报告，并对活动情况作出评价，但也需对各圈组的活动步骤、文书及指导等准确性负责，同时接受工作小组督导以及圈组民主评定。

2.2 激励机制

2.2.1 精神激励 通过质量持续改进活动提供平台，让普通员工尤其是内训师直接参与医院管理。该平台在技能培训、才能展示、创新培育等方面让内训师普遍感到被认可、被尊重、被信赖，责任感、自豪感、自信心进一步释放，自动自发精神显著增强。

2.2.2 物质激励 在取得成效后给予每名圈员包括内训师适当的物质激励，以示对其工作成果的肯定，进一步调动其工作热情。

2.2.3 荣誉激励 通过院报专栏、网站、微博、微信等对全院质量持续改进活动进行宣传。同时，在成果验收大会上，对内训师团队进行重点表彰，让其感受到成就感与自我实现的价值。

2.2.4 工作激励 对于有专长且有余力的内训师，通过临时借调、兼职等提供包括“创优质医院办公室”在内的多项工作机会，以满足其自我实现和尊重的需要，进一步激发其内在工作热情。

2.3 退出机制

凡3次以上督导、评定不合格的内训师，将被清退出内训师团队，以保证质量持续改进活动有序、有效开展。

3 成效

截止2018年，全院共完成品管圈活动近1 100圈，参与人数超过13 000人次，拟定对策3 600余项，建立标准作业书1 700余份。优秀案例连续6年蝉联全国医院品管圈大赛一等奖以及2018年亚洲医疗质量改进优秀项目一等奖。

同时，内训师团队利用国家级继续医学教育项目以及交流教学等形式，先后帮助宁夏、西藏等地完成品管项目。团队成员总结归纳多年教学经验与活动成果，出版集医疗、护理、医技、管理与后勤为一体的质量持续改进活动案例教材1部，为全国医务人员及管理人员开展质量持续改进活动提供了一定参考。

4 讨论

现代科学技术进步日新月异，医院构建学习型组织势在必行。然而，医院各级员工学习需要与特点不同，中高层员工在于管理与决策能力提升，基层员工在于个人技能提升[3]。内训师来自基层，熟悉工作职责、操作规范，其培训更接近实际操作，避免了外请讲师“不接地气”“脱离一线”的弊端。同时，外请讲师对个别或部分科室开展尚可行，但对全院所有员工开展规模过于庞大，成本过高，内训师培训则可根据科室实际因地制宜。通过内训师的选拔培养，可以为医院进一步挖掘各类有特长的人才，包括演讲、授课、宣传、技术等，也让这些员工有了施展才华的机会，达到了双赢。通过内训师培训，可以让培训活动化被动为主动，也可让制度政策下沉更为快捷，对医院、科室有利；对内训师而言，则可直接参与医院、科室管理，进一步激发了其主人翁精神。

有研究发现，不同的教学方式产生的教学效果大不相同，学生对所教内容的平均回忆率为：教师讲授5%，学生阅读10%，视听并用20%，教师演示30%，学生讨论50%，学生实践70%，学生教别人90%[4]。这就是为什么单纯的传统讲座式教学效果不理想的原因。微格教学是以教育学、心理学等理论为指导，以现代科学技术设备为手段的一种系统培训教学技能技巧的方法，具有技能培训方向明确、集中，反馈及时且可以审阅、检查等特点[5]。它提供了“学生教别人”的场景模拟，可以让受训骨干内训师更为全面地掌握教学要点。同时，它提供了可量化评价的方法，使得内训师教学质量评价更为客观，也更容易让受训骨干内训师找到改进重点。

由于带教对象是员工，内训师需要了解成人学习的特点。成人学习是以功利性为基础的学习，学习者表现出明确的自我导向意识，强调学习内容与自我经验的整合，学习策略依据个人判断体现出不同的个性特征，注重成员之间的合作、交往和评价[6]。因此，在内训师培训实际操作中需要注意：营造轻松培训环境，保持专业形象，注意教学技能(导入技能、语言技能、讲解技能、提问技能、变化技能、强化技能、演示技能、板书技能、课堂组织技能等)的合理应用，以保证带教质量。

严密的管理体系，为内训师工作提供了坚强的后盾，也是质量持续改进活动有序开展的组织基础。科主任作为科室行政负责人，其参与、支持程度与活动开展息息相关。因此，医院在行政要求的同时，在中层干部培训中需要特别注重质量管理课程比重，以提高其对质量持续改进活动的关注程度。

激励机制是组织将远大理想转化为具体实践的连接手段。激励机制不能狭隘地完全等同于物质奖励。人的中级需求是归属需求与尊重需求，高级需求则是自我实现需求。因此，通过物质激励满足初级需求；通过荣誉激励、精神激励满足中级需求；通过工作激励满足高级需求，最终才能让内训师、员工的主观能动性与内在潜力得到最大程度地发挥。

由于硬件条件限制，目前的微格教学尚无法实现多角度摄像、中央控制等功能，如何利用现有设备进行优化是未来需要探索的课题。同时，质量持续改进活动不单单是品管圈活动，还包括追踪方法学、根本原因分析等，现有模式下如何助力其他质管活动开展同样也有待进一步探索。