银行员工培训的问题与对策

廖新宇

摘 要：员工是企业的血液，员工培训是事关企业成败的重要元素，对企业的发展具有重要作用。本文以重庆农村商业银行的员工培训工作实践为例，总结提炼出银行员工培训存在的不足，在成因分析的基础上，提出改进员工培训的对策建议，为银行业界员工培训实践提供经验参考。

关键词：员工培训 人力资源 问题与对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2019）01（b）-248-02

人力资源是企业的第一资源，是企业核心竞争力所在。人力资源的管理包括招聘、员工培训、人员配置、选拔任用、绩效考核、奖酬等多个方面，员工培训是其中的重要组成部分。对企业来讲，员工培训是企业存量人力资源开发的中心环节，是企业人力资源自身新陈代谢、不断发展的催化剂和必由之路。对员工而言，培训能够积累知识、提升技能，更新观念、变革思维，转变态度、开发潜能。对此，很多著名的管理学家和企业家均有深刻的感悟，松下幸之助曾说：“制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培训和训练提上重要的议事日程”。更有观点认为：“没有经过训练的员工是企业最大的成本”。

特别地，银行是资金融通的中介机构，是金融资源配置的重要载体。将短期负债转换为中长期资产是其最主要的业务特征，其中掺杂的流动性风险、信用风险和市场风险使得银行资产负债表具有天然的脆弱性。正因此，银行经营的专业性较强，对银行员工的业务素质和各层次管理人员的管理能力都提出了更高要求。重庆农村商业银行一直重视员工培训，重视对存量人力资源的投资、培养和开发，再造存量人力资源，对银行潜在的人力资源优势向现实的人力资本优势转化发挥了不可替代的作用。但是，近年来员工培训实践仍还存在一些问题，影响了培训的实际效果发挥，需要认真分析其中的原因，并据此提出有针对性的改进建议与创新举措。

1 问题：员工培训存在“四多四少”现象

重庆农村商业银行已经建立了员工培训体系，大体上包括部门培训、条线培训、全行培训，入职培训、业务骨干培训、中层培训、高管培训等多维度交错的组织与需求体系，为本行的人力资源开发提供了基本保障。但是，其中也还存在一些明显的不足，主要表现在以下几个方面。

一是见子打子的多，系统性培训少。目前的员工培训大多针对某个特定新业务、新产品、新的内规与流程或新的外规进行短期培训，全行的这类集中培训大多为两天左右，比如新的财务系统即将上线之时，全行财务系统进行了为期两天的培训。这类培训大多是在需求产生后再临时组织的实用性培训，而基于银行发展战略和人力资源开发愿景进行有规划、有步骤的强化培训较少。

二是洒胡椒面的多，抓关键岗位少。目前全行组织的培训数量较多，但是培训的层次和重点不突出，一般组织部门提供了粗略的培训对象筛选标准，但实际上是谁有空谁参训，胡子眉毛一把抓，缺乏对关键岗位的针对性培训。

三是技术技能培训多，传统教育涉猎少。条线培训注重技术、技能的培训，忽视了企业精神、道德品质和思想工作等传统教育。人力资源的根本在于人，人的根本问题在于思想，因而员工的责任感、使命感在很大程度上比其技术技能更加重要。尤其是刚参加工作的大学生应当通过入职培训，传承优秀的企业文化，具备良好的行为操守，遵循严格的制度规范，掌握熟练的操作技能，为职业生涯开启第一课。

四是注重培训过程多，关注绩效提升少。目前，重庆农村商业银行已经建立了员工培训效果评估体系，但是仅在学习层面和反应层面设置了评估指标，尚未进行投资回报分析，不能准确判断培训投入的财务资源是否收到预期回报。

2 原因：缺乏对培训工作的统筹规划

一是培训工作缺乏系统性。目前的员工培训没能与本行发展战略、员工成长有机结合起来，对培训工作的整体和长远规划不足，“头痛医头，脚痛医脚”现象比较普遍，未能使培训发挥出持续提升队伍素质的作用。尽管目前已经很重視员工培训，也制定了人力资源规划，但是人力资源规划还需要进一步完善、也还需要进一步落实。特别要基于银行发展战略来制定人力资源规划，并据此制定系统性的员工培训体系。二是培训的组织管理松散。总行组织开展的培训，条线部门各自为阵多，有效整合少。导致有些员工常年参加培训，有些员工极少得到培训。且部门之间的培训相互独立，缺乏沟通，培训的整体效能不高；没有根据员工绩效表现和职业生涯发展需求选择培训对象。三是培训缺少有效评估机制。实施培训考评和评估，既可以检验培训成果，也可以发现培训工作中存在的问题，从而有针对性地改进培训，提高培训的质量和效率。重庆农村商业银行在实施培训过程中，忽略了培训项目实施后的考核评价以及对培训效果的跟踪评估，不能有效的通过培训项目后评价机制，了解员工实施培训后解决了哪些问题，工作业绩是否提升，工作效率和质量是否有所改善，以此保证培训项目的投资回报。

3 对策：员工培训要切实增强“六性”

为了充分开发银行存量人力资源、更有力地支撑银行发展战略的实现，重庆农村商业银行的员工培训实践需要坚持现有的好经验，弥补现存的不足，完善、优化员工培训体系。总体上需要做到以下六个方面。

一是突出培训工作的战略性。培训工作要服务于农商行的战略实现，这是培训工作的根本。要制定培训的长期目标和系统的规划，并形成相应的员工培训制度。条线部门要贴近全年重点工作任务，分析全行员工完成任务存在的短板，有针对性地规划好各层级关键岗位当年度的业务培训，以确保各项战略目标任务的实现。

二是强化培训工作的系统性。首先，培训计划、内容需要系统性设计，保证全行培训效益的最大化。其次，培训资源利用要具备系统性思想。即培训资源从硬件到软件，从设备到人员，从影像到教材，都要全行共享、效益最大化进行考量，减少不必要的重复投入。最后，员工培训要纳入职业生涯成长规划中进行系统考量，建立与员工职业生涯发展相结合的课程体系。要调动员工培训的主动性与积极性，激发员工的学习兴趣，变“要我学”为“我要学”。

三是坚持培训的实用性。培训要以按需施教、学以致用的原则。现有的条线培训模式有利于条线部门对新政策、新任务、新业务、新产品的政策传导、风险把控、市场推广等，能够有效解决短期培训与实践应用的关系，保证业务条线各项任务的圆满完成。因此，这种培训方式应该继承和发扬。

四是增强培训对象安排的统筹性。建立纵向分层负责、横向条线分工、人力资源部统筹的培训管理运行机制，制定分层次、分板块、分类型的系统培训计划。比如，对培训对象进行细分，可以分为高管培训、中层培训、基层员工培训三个层次；也可以分为前台、中台、后台三个板块，或公司业务、个人业务、信贷业务、财务管理、风险管理、综合管理六个板块；還可以分为柜面业务（包括柜员、大堂经理、理财经理）、客户营销（包括零售客户经理、公司客户经理、信用卡业务人员等）以及非营销岗（主要包括结算、财务核算、风险管理、信息科技岗位等）三个类别。

五是满足培训需求的多样性。培训的主体是“人”，每个受训者对培训的需求是不同的，什么样的培训符合什么样受训者的需求，只有真正做到 “以人为本”，才能让培训起到更好的效果。要以员工细分结果为依据，有针对性的选择培训内容，比如高级管理人员的培训重点有宏观经济、前沿理论、领导力及经验介绍、新兴行业发展分析、优秀团队打造以及良好的沟通和执行能力等；中层管理人员的培训重点解决意识问题、培养大局观念和执行力、提升管理能力、团队能力、业务技能以及捕捉市场信息与客户需求的能力等；全行一般员工的培训重点是新业务新政策的解读、职业操守和职业修养的培养、操作技能的培训、拉近客户距离的技巧、综合素质和营销能力的提升等。

六是体现绩效评价的准确性。培训是否达到了预期效果是人力部门和业务部门共同关心的问题，也是下一轮培训立项审批的参考。要建立完善的员工培训绩效评价体系，对重点培训项目和重点培训对象进行培训效果跟踪，了解掌握培训对象在实际工作中运用培训知识和技能的程度以及业绩改善情况，形成培训效果跟踪反馈机制。

本文仅代表作者本人观点，与所在工作单位无关。

参考文献

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[2] 周晓玲.B公司员工培训问题分析及对策研究[D].中国地质大学（北京），2010.