新型采油管理区模式下经营管控及资源优化体系的构建与实施

王洪术

摘 要：为全面推进新型采油管理区建设，做实采油管理区油藏经营责任主体地位，通过探索如何紧密结合生产经营实际，逐步建立健全经营管控及资源优化体系，实现价值引领、创效驱动，确保管理区生产经营目标的全面实现，推动油田高质量发展。

关键词：经营管控;资源优化

一、新型采油管理区模式经营管理工作面临的主要矛盾和问题

（一）“效益导向型”成本观念转变不到位，财务经营意识有待加强。

在以产量、成本为导向的经营管理模式下，开发单位预算批复下达管控过于细致，释放预算的程序较为复杂，在一定程度形成了生产经营掣肘，管理區活力难以释放，经营意识弱化，担当意识不足，部分财务人员仅停留在记账员水平，财务支持作用不强，缺乏了对投入方向的决策、生产质量的跟踪和投入产出效益追踪，未能起到生产经营“参谋部”的作用。

（二）成本核算两级界面不清，管理区职能不健全。

管理区“三本帐”还仅仅停留在核算会计账水平，成本管控没有真正延伸到班站、单井，部分费用还未实现自主核算和分析评价，管理区还不能充分、熟练地运用“三本帐”指导生产经营工作。

（三）资产效能评价标准不清晰，资产创效能力有待挖掘。

部分管理区对资产轻量化和运用闲置资产、土地创效的重要性和具体措施认识不够全面，还停留在“资产越多越好、家底越厚越好”的老观念。部分单位还持有规模较大的闲置、无效资产，资产创效挖潜空间较大。同时，由于部分类别资产缺少清晰的效能评价标准，相应的资产类别不能准确划分，导致资产清查目标不够清晰，资产优化创效的活力不足。

二、建立经营管控及资源优化体系的内涵

建立成本管控及资产优化体系是以释放自主经营活力、引领价值创造为基础，通过划清职责定位、厘清管理界面、完善责权关系、健全核算单元，全面构建预算管控以事前算赢为导向、会计核算以强化价值引领为目的、资产配置以推动效益升级为目标的运行机制，助推新型管理区建设。

三、经营管控及资源优化体系的实施方案

按照职能定位和职责权限构建两个体系、一个机制，即：经营预算体系、会计核算体系、资产分类管理运行机制。

（一）建立以效益优先的经营预算体系

为充分发挥经营预算的价值引领和决策支撑作用，建立以“利润目标导向，结构自主优化，注重过程管控，强化绩效考核”为内容的预算管控体系，形成“年度目标预测—预算分解落实—月度滚动预算—效益评价分析—预算动态调整—绩效考核”闭环的全过程预算管控机制。为引导管理区清晰掌握自身的盈亏平衡点、效益增长点、挖潜增效点，强化各管理区吨油操作成本指标的管控，主要从事前、事中、事后三方面入手，增强管理区的经营意识。

（1）突出事前算赢，建立效益配产机制。开发单位根据月度配产、税后预算油价及吨油操作成本控制指标测算各管理区盈亏平衡点和绩效目标，管理区可根据绩效目标自主的合理安排当月效益目标和执行预算，对于与生产运行相关的费用电费、作业费、运费、材料费等操作成本，管理区自行优化，报预委会审批;对于管理性费用，在总量控制指标内自行优化。

在编制预算过程中应精细预算编制口径，突出核心管理指标，制订预算编制标准，确保预算指标的基础导向和价值引领作用。对重点费用，测算制定出与生产密切相关并且适合油田企业生产运行的各项相对变动成本费用标准及单耗指标，成为实现“效益配成本”的操作工具。

（2）突出事中管控，强化监督引导职能。成本费用预算的自主权由管理区掌握，只要有效益的工作，经预委会审批，可以突破当月成本控制目标。并制定预警目标，对电费的综合单耗，作业费的作业频次、措施增油量等重点费用单耗水平分析差异及原因，确保利润及重点费用的核心指标控制在合理运行范围内的。

（3）突出事后评估，发挥绩效考核导向

建立提质增效核心评价指标，设置预算执行符合率、预算调整比率、支出预算完成率以及其他收入的增长率等重点预算管理评价指标，有效促进管理区由“费用管控型”向“效益导向型”转型。

（二）完善会计核算体系

新型管理区自主核算体系建设以发挥油藏经营效益最大化、可持续发展为目标，树立一切经营活动可评价、可优化的理念，精准分析经营目标，精细优化经营活动决策，实现运行成本最优、经营决策最优、经营效益最优。

（1）提升管理区的会计主体地位。重点是完善管理区的会计体系基础，下放成本核算权限，保障重点费用由管理区自行核算，或者能够准确及时的拿到结算基础数据，使管理区能够准确及时地掌握成本投入产出效益情况，提高管理区会计核算质量水平和经营决策分析能力。

（2）推广管理区的“三本账”运用管理。工作内容主要是规范管理区“三本账”的管理应用，配套下发管理区ERP查询权限、关联交易结算权限、三线四区系统查询权限等，完善“三本账”在管理区经营管理中的参谋作用，由原来的只是数据填录，拓展数据及报表的推广应用，同时细化效益评价单元，将经济效益评价延伸应用到班站、单元、单井，督导管理区算清会计账、管好预算账、分析好经营账，让数据在管理区“活”起来，提高管理区财会人员的财务系统运用能力，更好地服务于管理区开发经营，为管理区管理决策层提供准确、及时的经营数据支撑。

（三）建立资产分类运行管理机制

按照“减重瘦身，归核聚效，优化创效”的思路，为提升资产创效活力和资产轻量化动力，建立资产分类运行管理机制。

（1）划清职责分工。按照责权统一、分级负责的原则，为有序推进资产优化运行，按照资产价值管理部门、实物管理部门和资产使用单位确定职责分工。

价值管理部门：落实分公司存量资产优化政策，组织、协调资产优化创效工作，组织开展资产状况及潜力分析，确保资产优化创效工作顺利开展。

实物管理部门：负责制定各类资产的效能标准，负责资产的技术鉴定、报废审批，负责闲置资产内部利用协调组织，对外协调闲置资产创效。

资产使用单位：负责资产的使用、维护和日常管理，负责清查资产的使用状况，组织闲置资产、报废资产上报，对外协调闲置资产调剂使用。

（2）制定资产效能分类运行标准。为促进资产动态管理，提升资产创效和资产轻量化活力和动力，按照固定资产和油气资产的实物特征和技术特性分为3大类进行分类管理，分别制定效能分类标准，制定具体优化创效流程，全面盘活资产。

①对抽油机、电机、油水泵、电力设备等机械类生产装置，按照行业技术标准、效能标准和使用现状，制定明确的高效、低效、无效标准，进行全面的分析，对闲置高效设备进行调剂使用;对在用低效设备分析使用价值，探索低效变高效途径;对无效资产加快组织报废处置。

②对电力线路、油水气管线、油水罐等大宗生产类不易迁移资产，按照使用年限和使用老化情况，研究制定有效、无效标准，对闲置有效资产，制定维护保养规划，对确无使用规划的资产，停止维护保养投入，并进行报废;对无效资产加快报废。

③对房屋类资产进行全面清查，重点清查闲置、在用情况，对于在用的房屋，判断是否有超标使用情况，并按照使用规划，确定维护规划并落实维护金额;对闲置的房屋，上报分公司《闲置资产共享平台》，并落实有无使用规划，对于无使用规划的，停止维护性投入，并进行报废评估，符合资产报废标准的，加快报废。