运用生产管理信息化工程实现基础管理工作根本性改变

钱雪寰

【摘要】生产管理信息化是数字油田的重要基础，生产管理信息化的实施迫切要求油田企业管理采用新的模式，本文以黄马采油管理区为例，阐述了在生产管理信息化工程在管理区级的实施现状，分析对管理区级的生产、管理带来的变革因素，对管理区级如何面对变革进行了一些论述、探讨，以期对管理区级的生产单位依托生产管理信息化进行机制体制改革提供新的思路。

【关键词】生产管理信息化；管理区；变革；探讨

一、黄马生产管理信息化工程实施背景

黄马采油管理区原有职工231人，管理着黄珏镇（已并人方巷镇）、公道镇境内的黄88断块、方4断块、黄3断块、黄8断块、马35断块、马5断块、马8断块、马31断块等8个断块273口油井和84口水井、马5与马8两座中转站和方4一座注水站以及黄四联合站等站库：同时负责黄马、赤岸两个管理区的原油处理和外销工作。

二、黄马生产管理信息化工程实施现状

在工程实施中遵守HSE等有关政策和法规，遵循石油基本建设有关的标准规范；借助当前的信息及自动化技术，结合管理区的运行管理需求、油水井及各站的自动化现状，以及生产运行实际情况，积极采用成熟、适用的新技术，提高地面建设水平，实现节能降耗：提高信息化水平，实现生产管理的扁平化；提升自动化的管理模式，做到油水井生产少人值守，实时动态地监控各个生产环节，迅速、准确地获取重要的生产关联信息，健全生产调度与预警系统，减少故障排查时间。

三、生产管理信息化对生产管理的变革需求

（一）对生产、管理活动的积极影响

1.高水平：建成井、站库实时数据采集、电子巡井、危害预警、智能诊断运行工况、生产指挥的“生产现场可视化、数据采集自动化、动态分析及时化、辅助决策智能化、生产指挥最优化”的数字化管理区。

将油田管理模式由传统人工巡检、“守株待兔”式的防范方式，转变成通过数字化管理智能系统，准确分析判断问题的“精确制导”防御方式。

2.高效率：通过数字化管理系统的应用提高操作人员的效率（人力资源的优化效率）、生产运行的管理效率、油气田开发的综合效率。通过直接指向实际情景，贴近实物，从而增强督察效果和独立性，提高了管理效率。

（二）对生产、管理活动带来的挑战和竞争

1.信息化覆盖面有限、部分功能还需完善。因项目投资有限，不能对全区范围内的所有油水井、站库进行信息化改造，部分油水井的资料数据录取还需要人工到现场采集，这就对管理区下一步调整管理方式、工作方式以及精简用工人员造成了影响。

2.信息鉴别困难。电子产品在正常使用中，都会存在数据漂移、数据断点的现象，长时间段内的数据变化趋势是反应生产的实际情况，还是数据漂移导致的现象，在实际分析中，是的数据鉴别变得十分困难。

四、对策及建议

（一）生产管理信息化工程的持续完善

信息化不是一朝一夕的事，并不是信息系统建成就算大功告成了，实际上，更多的工作是在后期的使用和维护过程中，使用和维护的风险同样也值得引起重视，它随着管理理念和相关的技术（尤其是信息技术）的发展而不断发展变化的，是一个螺旋上升的过程。立足黃马现状，可在现有的实施范围内，对转注井、新增动态停的油水井的采集设备进行调换监控点；进一步完善和补齐部分功能，如注水井的注水调配。

（二）加强数据核实与监控

通过分离器、储罐量油数据与信息化采集数据的对比，调整和优化图计量系数，通过实地测量和实施采集对比，调整转换系数，逐步完善生产数据采集点，引进电子仪表的校验设备定期标定减少误差，改进数据诊断模型；优化算法，努力达到开发资料录取规定要求。

（三）改变管理方式，适应新需求

通过对管理区员工广泛的宣传教育，强化员工对信息化需求与自身素质差异的认识，为管理格局、上班方式的变革做了铺垫。

1.立足信息岗位、甄选胜任人才

中控室是这套生产信息化系统的大脑，也将是黄马采油管理区今后管理的关键核心。根据实际需要，新设数据分析岗、视频监控岗。对实时采集的巡查功图、产量、电流、压力、注水量等油水井生产数据、站库数据进行分析诊断，做好生产数据的报警处理工作；对油水井、电加热设备、站库的设备设施及管线运行情况进行监视，对监视范围内的突发异常情况迅速的识别，对进入生产区域的人员进行识别，对非工作人员进行语音警示，以最快最佳的方式发出警报及记录视频，便于生产管理人员处理。

2.重新构建框架，筛选班组骨干

依托中控室优势的发挥，取消现有的采油小班的坐岗制，取消白班、夜班的倒班制，考虑到体制改革以来大班组运行存在的问题，尤其两个班组共同管理同一个对象产生的管理问题，将现有采油班和巡检班合并，按照方便管理、服务管理、责权明确的原则，以地域为划分依据，将目前的5个生产班组重新组合成6个生产班组。采油班组上班，一律采取8小时工作制，早上7：40参加管理区的早会，乘坐送班车辆分马35、马20、黄珏方向送班，10：50由送班车辆送饭到班组值班点。下午15：00送班车出发接人下班。早上班组人员在管理区早会时点名上班，下午在班组值班室由班长点名下班。班长在管理区的要求框架内合理安排好当天工作，并以周为单位制定班组工作计划，且督促班组运行。班组安排正常的值班人员，保证班组24小时有人值班，以应对突发事故。对周末值班的员工，采取补休制度，在值班的次一周安排两天补休。

五、思考

立足现有的信息化平台，巩固成果、加快人才培养

（一）采用电子打卡的形式，考核班组的上下班的劳动纪律；采用飞信、QQ、微信等电子平台，做好精神、指令、要求、现场图文反馈的交流：对班组加强技术指标、管理指标、工作成效考核，将原基层队、管理区的集中管理，逐步下移到班组管理，努力提升班组长的管理能力，将依赖型班组长变为主动型班组长。

（二）依托技能鉴定，组织一线职工和管理区技术干部进行多工种基础知识的一专多能培训和鉴定。

（三）立足现有中控室，逐步培养值班调度、数据岗、视频监视岗三合一的生产指挥协调的复合型人才。

本文通过对生产管理信息化工程对管理变革的研究与探讨，意在能为下一步机制体制改革和数字化油田的发展趋势做一个管理理念和系统管理思路的尝试，诸多不足之处，敬请各位领导、专家批评指正。