中小施工企业全面成本管理研究

崔海斌

【摘要】本文首先对施工企业全面成本管理含义进行了简单介绍;其次，分析了中小施工企业全面成本管理的必要性;再者，从企业重视程度有待加强、全面成本管理体制有待完善、全面成本核算水平有待提高以及绩效考核制度需进一步改进等四个方面详细剖析了中小施工企业全面成本管理过程中存在的问题;最后从加强企业重视程度、建立健全目标体系、加强施工项目预算编制、建立合理成本管控体系、完善绩效考核体系以及加强企业成本管理人才培养等六个方面提出了加强中小施工企业全面成本管理的对策。

【关键词】中小施工企业  全面成本管理  问题  对策

一、施工企业全面成本管理含义

建筑施工企业全面成本管理主要指企业全过程成本管理和企业全员成本管理。所谓全过程成本管理，一方面指项目的全寿命周期管理：设计前准备阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和维修阶段。在设计阶段，针对设计可能会对成本带来的影响进行分析，从而有效地实现对工程造价的控制。在实施阶段，做好检验和验收工作，避免擅自更改设计与追加资金的情况发生。另一方面是站在公司层面整体考虑，全盘考虑工程直接费、间接费、企业管理费等。所谓企业全员成本管理是指施工企业从上到下，从公司到项目全体人员都必须从事成本管理。

二、中小施工企业全面成本管理的必要性

目前我国建筑施工行业竞争异常激烈，对于中小施工企业来说，生存空间极其有限，全国重点难点工程基本都被央企揽获，对于省重点难点工程有国企盯得紧紧的，中小施工企业只能很难于其进行竞争。要想与大型央企、国企竞争，對于中小施工企业来说，从企业内部发力是极其有效的手段和方法，实施全面成本管理就是非常有效的途径，合理的成本控制能够使企业在最初的市场竞争中取得优势，成本的准确控制能够确定企业的盈亏。

三、中小施工企业全面成本管理过程中存在的问题分析

（一）企业重视程度有待加强

目前，我国多数中小施工企业对全面成本管理的重视程度不够，尤其是企业管理层，对于成本管理的理解与思想较为落后，直接影响企业其他管理人员和工作人员对成本管理的态度。面对快速发展的时代，一些中小施工企业没有跟上社会前进的步伐，认为施工企业获利的根本就是多承揽项目，企业中标项目多了必然可以获得更多利润，没有看到成本管理的重要性。如果施工项目处于亏损状态，中标的项目越多反而成了企业的累赘。

（二）全面成本管理体制有待完善

目前，我国中小施工企业全面成本管理体制有待完善，一方面，施工企业主要采取事后控制，关于事前控制和事中控制水平微乎甚微。出现此种局面的主要原因是受市场导向的影响，施工质量和施工技术是施工企业最为关注的问题。另一方面，一些建筑施工企业机构职责模糊，任务分工存在重叠，各部门之间的交叉现象严重，并且人员配置方面存在很多不合理，一旦出现问题容易相互推脱。

（三）全面成本核算水平有待提高

在成本管理过程中，成本核算是成本考核的基础和前提，是对成本计划和成本控制能力的量化表示，其重要地位不言而喻，但是，目前我国多数中小施工企业成本核算水平亟待提高，主要体现在以下几个方面：其一，从事成本核算工作人员的专业技术水平普遍偏低，有的企业是财务人员或者计划人员兼职，没有专职成本核算人员;其二，成本核算没有动态结合成本预算（竞争性成本预算、目标性成本预算、实施性成本预算）;其三，成本核算口径没有充分与成本考核口径保持良好对接。

（四）绩效考核制度需进一步改进

绩效考核制度水平高低直接关乎成本管理效率，任何制度都需要结合绩效考核，绩效考核可以激发制度潜力，推动制定顺利高效运行。目前，我国中小施工企业实施全面成本管理普遍存在绩效考核制度激励作用不明显的情况，主要原因是考核结果相对较为滞后，没有在工作数量、工作质量和工作效率上及时给予评定、考核，员工工作积极性没有得到充分发挥，业绩考核、岗位考核指标形同虚设，兑现力度和及时性有待提高，从而导致管理层人员没有认真对待成本管理工作，致使成本管理不科学，引发成本过量等问题。

四、加强中小施工企业全面成本管理的对策

（一）加强企业重视程度

任何体系和制度，如果得不到重视，尤其是企业领导班子的重视，即使再完美也只是空谈。因此，应当加强对于中小施工企业全面成本管理的重视程度，全面成本管理不是某一个人活着某一个部门的事情，是企业全体人员的事情，需要所有人员参与其中。全面成本管理过程中，工作量相对较多的部门是财务、工程和计划部门，三个部门应当加强成本管理工作沟通，多交流和多协商，多向企业高层领导汇报成本方面工作，为全面成本管理工作顺利开展保驾护航。

（二）建立健全目标体系

建筑施工企业全面成本管理涉及三个预算目标，分别是竞争性预算，目标性预算和实施性预算，竞争性预算发生在招投标阶段，是施工企业投标报价的成本;目标性预算发生在选择项目经理阶段，是施工企业法人与项目经理签订项目管理责任书的责任目标成本，是施工项目实施动态控制的准绳和底线;实时性预算发生在项目开始动工前，是项目经理组织编制的施工成本预算，是项目经理部组织施工的依据。

（三）加强施工项目预算编制

建筑工程预算总额计算的准确性极其重要，直接影响后续工作开展，因此，需要具备扎实的专业知识和良好的职业素养的造价人员进行编制，编制过程中需要深入现场，谙熟施工每个环节，充分调查了解材料、机械、人工市场行情，另外需要快速熟悉新技术、新工艺、新材料和新设备的具体情况，对工程预算总额进行科学、合理的确定。与此同时，造价预算编制人员，需要及时了解国家政策性调整新动向，尽可能避免和降低对工程预算的影响。在预算编制过程中，要对地质勘察资料、设计标准、设计技术规范及建筑材料等客观条件进行深入分析，明确其可能会对工程造价带来的不利影响，从而采取有效的措施加以防范。

（四）建立合理成本管控体系

依照建筑施工企业自身实际情况，制定符合自身发展的，科学、合理的成本管控体系对施工企业提升自身市场竞争力具有极其重要的意义。主要需要做到以下几个方面：其一，必须依托施工企业自身发展情况建立，可以借鉴和参考其他企业成功经验，但是不能完全照搬，人云亦云;其二，在立足企业当前实际情况基础上，需要着眼未来，从长远利益角度出发，促使施工企业成本控制体系的构建实现长效化，提高预算与成本控制工作的实际效用与长远价值;其三，必须高度重视人才队伍培养，包括造价预算队伍和成本管控队伍。高素质管理团队可以高效、高质量完成各项任务;其四，造价预算与成本管控体系应当涵盖施工企业所有部门，形成多部门合作，与此同时，企业全员参与，每个人都可以将掌握的信息上报，使预算部门可以全面、及时地掌握工程动态、资金情况。

（五）完善绩效考核体系

高效的激励考核机制可以促使制度运行事半功倍。对于施工项目资金管控制度来说，激励考核机制不可或缺，并且需要融入资金管控全过程，从预算编制开始入手、紧跟过程控制、考核核算准确性、考核分析科学性和合理性、考核的及时性等。为了凸显施工企业成本管理模式重要性，应当将成本任务管理各个环节进行分解，将细分责任落实到个人，并定期兑现考核，这是绩效考核机制的关键，考核过程必须保持公平、公正、公开，该批评的批评，该奖励的奖励，形成良性循环，激发出所有人的积极性，这也是企业管理的主要任务和脊髓所在，企业会因此而活力四射。

（六）加強企业成本管理人才培养

建筑施工企业应当注重成本管理人才的培养，主要可以从以下几个方面开展：其一，定期组织相关人员进行成本知识学习，必要时可以组织专家进入企业进行专题培训和讲解，时刻提醒每个员工提升成本知识;其二，定期组织有关施工企业成本知识方面的竞赛，通过新颖愉悦的互动方式，潜移默化学习成本知识;其三，如果企业成本管理人才紧缺，可以考虑采取外聘的方式，聘请有经验、高学历复合型成本管理人才，补充企业成本管理团队;其四，企业内部，尤其是施工项目管理部，采取一帮一，老同志带新同志的方式，培养有针对性，并且效率高，成果显著。

参考文献：

[1]霍庆.施工项目全面成本控制探讨[J].财税统计，2019.

[2]张丽燕.建筑施工企业成本管理研究[J].全国商情，2019.