房地产企业财务管理和成本控制的协同管理问题

[摘 要]房地产企业财务管理与成本控制相辅相成，不可分割，具有协同效应。要实现财务管理和成本控制协同管理，需要加强成本控制意识，健全相关的制度体系，建立配套的奖惩机制。公司领导的决策对财务管理和成本控制的协同管理有导向性影响，部门间的通力合作是协同管理的基础。

[关键词]房地产企业;财务管理;成本控制;协同管理

[中图分类号]F406.7

2018年年底中央经济工作会议明确指出，要构建房地产市场健康发展长效机制，坚持“房子是用来住的，不是用来炒的”定位，因城施策、分类指导，夯实城市政府主体责任，完善房地产市场体系和住房保障体系。房地产行业始终在国民经济中占重要地位，关乎社会安定和居民生活，也关乎国民经济增长。但是目前一些房地产企业仍然存在粗放型管理等问题，再加上房地产行业自身的特点：项目周期较长、投入资金较大、受外在因素影响较多，因此，要想实现房地产企业持续健康发展，必须加强财务管理和成本控制协同管理，逐步转变粗放型管理为精细化管理。

房地产开发在我国的目前阶段来说，也还算是一个新兴的行业，有着非常大的发展潜力，相对于其他的行业，这個行业属于比较特殊的行业，发展速度比较快，在我国的国民经济中有着举足轻重的作用，所以加强房地产企业成本控制对房地产开发有着重大的现实意义。

1 财务管理与成本控制的重要性

在房地产企业快速发展的过程中，财务管理为企业内部控制工作提供了有效的基础与依据，而成本控制工作的开展与深入，为企业各项成本费用支出提供有效的监督和控制，两者缺一不可。

1.1 财务管理与成本控制相辅相成

科学、有效的财务管理工作体制是企业获得及时、真实、准确数据的基础，也是企业进行成本分析、项目决算的前提，没有完善的财务管理体制很难实现真正意义上的成本控制。成本控制是实现房地产企业利润最大化的关键所在，没有合理的成本控制体制，企业的财务管理体制建设难以实现，也无法做到核心意义的财务管理，从而实现企业资金使用在时间上和方位上的优化。

1.2 财务管理与成本控制互相监督

财务管理中数据采集、财务分析是对成本控制的良好检验，财务管理是否有效地执行，要通过财务管理数据分析来加以评判和认定。财务预算能做到成本的事前预测，可以在企业项目开始之初做好资金等项目数据分析;成本控制在企业项目实施过程中做好成本管控，使得成本在合理范围内实现监督管理;财务与成本的内部决算工作也是项目末期进行成本控制与管理的重要工作。

1.3 财务管理与成本控制的协同效应

财务管理与成本控制两者协同作用使得企业成本实现全过程监管，两者的目标都是为了实现企业的全面协调发展。在这个过程中成本控制实施使得人工成本、材料成本等相关成本得到有效控制;财务管理对企业营运过程中的成本费用的支付、风险进行有效的管理。只有两者共同作用，才能从根本上提高房地产企业的营运能力，实现“1+1>2”的最佳效果。

2 房地产企业协同管理中存在的问题

目前，我国房地产企业普遍对成本控制意识不够强，并且没有形成较为完善的制度体系，且存在把成本管控放在对事后的成本控制上，对事前的风险预测缺乏重视，对于成本管控制度建设不够完善，这势必会影响到企业的可持续发展。

2.1 成本控制意识不够

前几十年来，房地产行业作为我国新兴产业，政策相对较为宽松，而房价长期保持稳定上涨的趋势，久而久之，导致房地产行业形成较为粗放的管理模式。而如今，市场环境的变化以及政策调控，势必要求房地产管理者对财务管理和成本控制更重视起来，要形成科学的成本控制意识，进而保证企业的稳定长远发展。

2.2 风险控制意识不够

房地产开发企业在进行成本控制时缺乏对风险的预警。当外界环境变化较小时，企业整体风险较小，一旦外部环境发生各类变化，企业无法进行及时有效的应对和解决。另外，因为房地产企业没有建立健全的成本控制体系，导致对风险控制缺乏精细化的管理，使得企业成本控制的效果不够理想。

2.3 制度规范缺乏

尽管目前一些房地产管理者已经意识到财务管理和成本控制的重要性，但是由于制度不够健全，使得经营决策受到人为的影响，不是“制度管人”，而是“人管人”，执行的弹性增加了成本控制的风险。另外，工程部、成本部、财务部等相关部门协同性较为欠缺，导致成本控制在一定程度上存在形式主义，影响相关工作的顺利进行。

3 推动房地产企业协同管理的对策举措

要实现财务管理和成本控制协同管理，除了加强对财务管理与成本控制的协同管理意识，健全相关体制，更重要的是要在企业标准化建设上下功夫。先决条件是建立企业成本控制的标准化平台。其次，科学化管理给集采提供基础，并加强按企业内部采购要求对供应商加以分类。最后，增强人才储备，加强各部门通力合作，“拧成一股绳，劲往一处使”，发挥“一盘棋”效应。只有这样，才能让协同管理成为企业切实的长远战略，而不是一句口号。

3.1 建立企业成本控制的标准化平台

为了适应房地产企业长期发展，也为了实现最高效的“可复制性”，房地产企业建立本企业的成本标准，无论是施工工艺、材料采购标准、景观绿化标准，都要实现按照项目规模不同分类设置标准，例如住宅、公寓、别墅、排屋等，实现采购环节的精细化管控。

3.2 建设信息化的集采平台

在企业设置的采购标准和施工标准的基础上，建立完善的集采平台，与供应商建立区域化的战略合作伙伴关系，从而在保证产品质量的基础上最大可能地降低采购成本。运用现有的最新信息化系统为企业选购最合适的材料助力，可以大大减少花在为单一项目选材进行考察工厂、选择材料所耗费的时间。

3.3 设置供应商“黑名单”

在招标工作中避免没有达到企业标准的供应商、施工单位中标，进而降低企业经营风险。在施工作业中把某些施工效率低下、工艺粗劣的班主、供应不及时的供应商列入本企业的“黑名单”，在以后的招投标工作中取消其竞标资格。

3.4 完善企业对风险的预警机制

房地产企业在进行项目建设的过程中，由于周期长，并受到多方面因素影响，成本存在变化性，造成多重不可预见性。尤其是在施工期间，这种不可预见性给成本控制带来了很大的困难。成本控制不等同于压缩成本，把成本控制到最低不是健康的管理，如果单纯地压缩成本，不仅可能影响房地产公司的品牌效应，甚至影响产品质量，所以组建一个“风控小组”很有必要。“风控小组”在人员组成上，可以由相关管理层牵头，集合财务管理人员、成本审计人员以及现场施工人员，实时对工程进度进行风险评估，遇到触碰红线的事项及时发出预警信号，在项目实施过程中遇到突发性事件也可以及时处理，最大限度地减少不利因素带来的影响，把损失降到最低。

3.5 增强人才储备

加强内部人才的培养，提高对财务管理人员、成本管理人员的继续教育。除此以外，还要加强风险防范意识教育培训，避免在同一个问题重复犯错。另外，要加强对以往项目的总结性培训，对以往完工结束的项目进行“复盘”讲座，把好的经验展示出来，把遇到的问题做一个警示，做到企业内部资源共享。制定出属于本企业自身标准、适合总体规划企业发展的目标，要将企业规划部门、设计部门、财务部门、成本部门、销售部门集合起来，从整体上建立适合企业发展的人才储备计划，并建立可行性分析，保证企业的整体流动性。

4 结 语

总的来说，随着行业的规范化房地产企业不得不整合自身资源，提高财务管理与成本管理协同性。协同的意思即是合作也是竞争，因此房地产企业要做好各个部门之间的协调管理工作，促进各个部门的合作与竞争，这也是推动房地产企业发展的动力之一。房地产企业是一个资本高度集中的产业，财务管理人员则要控制好现金流，做到资本的最优化配置，才能保证企业的资金正常运作，降低企业的营运风险。利用先进的信息化技术建立集采平台，进一步提升企业的管理水平，降低经营管理成本，让企业得以在变化中求生存。宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的。理性思考，积极应对，将更多的精力聚焦到财务管理与成本控制中来，是我们今后的努力方向。完成财务管理和成本控制的协同管理，是房地产企业应当充分重视的问题，以便于可以促使房地产企业逐渐走上一条稳定发展道路，最终在我国社会主义经济建设过程中做出贡献。

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[作者简介]张晋宜（1983—），女，浙江金华人，本科学历，会计师，研究方向：房地产财务管理。