商业银行数字化转型中的成本管理策略研究

[摘 要]数字化技术在商业银行防范金融风险和提升服务效率方面发挥重要作用。数字化变革在重塑商业银行业务运营方式的同时，也在改变其成本管理方式。文章分析商业银行成本管理的内容及面临的挑战，基于商业银行数字化转型的目标，提出加强成本管理策略的建议。

[关键词]商业银行;数字化;成本管理

[中图分类号]F832.33

1 商业银行成本管理的内容及面临的挑战

商业银行成本管理是其管理会计体系建设的重要组成部分，旨在构建全成本管理体系，利用多层级成本管理分析视角，灵活运用作业成本法等，将前、中、后台所有成本通过细化成本核算、成本分摊等手段，分摊至明细账户，从而能够从机构、条线、产品、客户等各个维度分析其成本构成，并将成本管理嵌入商业银行管理的各个环节，支持商业银行制定有针对性的措施对管理节点加以完善，全方位降低成本，实现战略目标。

1.1 成本核算

商业银行通过建立责任中心体系来细化成本核算。首先，责任中心根据组织单元是否产生收入而划分为成本中心和利润中心（包括公司业务部、零售业务部等），进一步地根据所提供服务的性质不同将成本中心划分为管理和支持中心（包括人力资源管理、后勤、保卫、计划財务等）。其次，将业务经营及管理中发生的各项费用支出核算到责任中心。理论上，属于责任中心的直接开支应直接计入该责任中心，但实践中，某些费用通常按归口管理部门核算，因此，需要将费用以分摊依据为基础分摊到总行/分行所有责任中心，比如将水电费、房租费、固定资产折旧费（楼房）以占有楼房面积为基础分摊到所有责任中心。

1.2 成本分摊

成本分摊依据一定的原则，通过建立科学有效的分摊路径，采用适当的方法，将商业银行报告期内发生的成本分摊到特定成本对象的过程。成本分摊的意义在于为商业银行不同经营主体的绩效评价提供数据支持;通过提供科学量化的成本信息来支持客户和产品定价;促进商业银行提高成本管理水平，强化成本责任意识。

由于管理中心和支持中心不直接面对产品、客户，既不产生收入也没有业务考核指标，所发生的费用需要按照一定的成本动因将费用分摊到利润中心。因此对于多个费用发生主体共同发生的费用或间接转移费用，需要采用多成本动因，实现费用分摊的准确性和精细化。

实践中，商业银行的成本分摊主要通过成本分摊系统来实现的，一般遵循总行、分行、支行三级组织架构模式，按照成本中心到利润中心再到盈利单元（条线和产品）的步骤，最后分摊到账户，计量客户、产品、部门、渠道等多维度成本。

1.3 成本管理面临的挑战

1.3.1 成本上升压力增加

从宏观政策角度分析，央行稳健的货币政策使得银行间市场资金处于紧平衡状态，同业存款成本上升。从监管角度分析，一是在监管趋严的背景下，巴塞尔协议III以及其他一系列监管规定，不仅增加了商业银行必须持有的资本金，还增加了为遵守监管必须投入的资源;二是金融回归本源使得商业银行不断调整资产负债结构尤其是同业规模，与大型商业银行相比，中小银行吸储能力较弱，资金成本上升;三是在金融乱象治理过程中，商业银行接受的罚款和诉讼费用增加。从商业银行自身分析，为应对数字化变革，成为一个数字化组织并遵守新法规，必须对其IT系统进行重大改进和重大投资。

1.3.2 成本管理的理念发生变化

成本管理对世界各地的任何企业来说仍然是一项重要任务，然而成本管理的理念却发生了转变。过去，很多商业银行将成本节约或降低成本作为一种工具，为银行的投资、增长机会提供所需资金。然而，在当今日益数字化的世界，越来越多的企业意识到，有必要通过对关键数字化创新（如机器人流程自动化、认知技术、商业智能和基于云的ERP系统）的基础设施投资，来转变其运营和能力。

1.3.3 数字化变革的影响

数字化技术在持续重塑企业增长和运营方式的同时，相关风险和机遇亦正促使企业不断加强成本管理策略。虽然降低成本的传统方法依然重要，但越来越多的企业同时也投入大量资源来发展变革性数字化技术，以提升运营效率和节约成本，并且努力在日趋数字化的时代提高整体业绩表现，增强竞争力。因此，数字化变革正在改变商业银行的成本管理实践。

2 商业银行数字化转型的目标

从金融服务的发展历程看，长久以来，银行一直将客户关系建立在临近性（在每个角落设有分支机构）和熟悉度（通过品牌和产品建立关系）的基础上。从电子支付到大数据分析，技术正在重塑消费者、商户和银行之间的资金流动方式;客户需求也在发生变化，今天他们期望的是简单、直观、低成本的体验。

数字化从根本上改变了银行业动态，提升了客户期望并要求商业银行参与不断发展的数字技术。商业银行都在努力将其业务和运营模式带入数字时代，审视价值链的每一个环节，包括产品和服务创新、运营等。李广新（2019）以股份制银行数字化转型为例，指出科技创新促使银行业务流程再造。商业银行致力于通过解决客户痛点并确定新的途径和机会来重新设想端到端的客户旅程来获得竞争优势，端到端的数字旅程转型以客户为中心可以释放不同的客户体验，并通过增强客户体验、增加收入以及降低全职员工成本（FTEs）三种主要方式增加价值。综上所述，商业银行数字化转型的目标主要包括以下两点。

2.1 通过数字化降低成本

2.1.1 补充、取代人类活动和决策过程

随着软件和硬件越来越智能化，并不断补充和取代人类活动和决策过程，机器人流程自动化（RPA）以及人工智能技术在商业银行中得到更多的应用。通过使用非技术用户可访问的软件工具，机器人流程自动化越来越多地用于跨多个系统自动化过程，例如，交互式网络机器人正在金融服务领域发挥提供建议、客户服务，信息和支持的职能。人工智能系统使用存储的知识提供建议或通过模拟人类专家的决策能力来指导用户完成复杂的过程。机器人流程自动化可以带来生产力的提升，人工智能则可实现对客户、合规和运营的智能洞察。

2.1.2 提升运营效率

通过数字化降低成本要求商业银行使用数字技术提升运营效率，包括将常规业务活动转移到低成本渠道，例如银行App、网站和互动语音系统等。随着客户行为习惯的改变，很多客户互动是以数字方式开展的，比如存款、汇款或还款等业务均可以通过智能手机或电脑之类的数字化手段完成，这种情况下，考虑到零售客户群的规模以及分支机构和自动柜员机（ATM）等物理渠道的高成本，商业银行加大对零售业进行数字投资，商业银行期望以更少的雇员和精简的后台团队运营业务，实现其成本降低的目标。

2.2 通过数字化提升价值

通过数字化提升价值要求商业银行利用数字技术从根本上改善客户体验，从而通过提高的客均销售额和整体留存率，增加每一客户生命周期的收入潜力。

2.2.1 优化用户体验

商业银行通过数字化渠道创造收入，将各种新的客户接触点（如App）转化成数字销售业绩;重视识别、建议和销售、用户激活、交易和管理等客户旅程的数字化，致力于提供最佳的用户体验。吕天贵（2019）分析中信银行零售业务数字化转型的成果，指出零售业务数字化转型的关键在于不断优化客户体验。

2.2.2 提高用户互动效率

金融科技是银行实现创新和获取客户的一条重要路径。为借助数字化渠道吸引和创造更多销售额，商业银行正在加紧构建生态系统并投资于金融科技，通过与金融科技公司建立分销合作关系，以此推动消费信贷业务的发展。在战略层面上，商业银行布局金融科技投资的意义在于该投资促使其在与传统实体银行竞争中保持领先地位，此外，与金融科技公司之间的合作有助于其加快自身创新能力，应对平台类企业（如亚马逊、谷歌等）将银行“去中介化”引发的颠覆性变革。随着原生代数字企业推出的银行服务在不断重塑银行竞争动态，商业银行加大数字创新力度、致力于生态系统的搭建者，以期应用数据和分析工具来提供丰富多样的产品和服务，加快学习，提高客户互动效率。

3 商业银行数字化转型中的成本管理策略

数字化技术于商业银行而言，不仅是外部风险亦是获取竞争优势的重要途径。数字技术和创新在显著提升商业银行的竞争力、性能、运营效率，并促进节约成本的同时，还可以加强商业银行对未来不利事件如经济衰退和数字颠覆发生时的自身定位（李健，2017）。在动态多变的环境中，数字创新是降低成本和业务转型的关键因素，且正在塑造新的成本实践。商业银行数字化转型的成本管理可从如下几方面着手。

3.1 转变成本管理理念，推动成本节约以促进转型

销售增长，产品盈利能力和技术实施仍然是全球最重要的战略重点。增长领域所需的投资、同行之间的激烈竞争以及不断增加的国际成长机会是成本管理的三大驱动因素，增长和竞争仍然是主要驱动力。当前，技术成为除成本、增长和人才之外的关键杠杆，商业银行在追求降低成本以资助其增长战略的同时，也积极投资于信息技术和创新，以期改变业务并帮助其在发生数字革命的世界中生存和发展。因此，商业银行对技术实施以及数字化支持的重视要求成本管理思维方式的转变，推动成本节约以促进转型。

过去，降低成本的主要行动主要是战术性的，体现在简化业务流程，然后简化组织结构并改进政策合规性;随着数字化转型的推进，成本管理将更具有战略意义。战略成本管理（Strategic Cost Management）侧重于组织如何使用战略数据分析技术来帮助其在竞争替代方案中进行选择，以实现可持续的竞争优势，它还包括成本计算框架和方法。

3.2 利用数字技术降成本，实现自动化的财务流程

3.2.1 业务流程优化和人工成本控制

数字技术的进步如人工智能（AI）和机器人技术为商业银行降低运营成本提供了支撑，不仅使业务流程更快速并将边际交易成本降为零，还能在提高服务的同时将大部分人工成本从银行成本中剥离出来。具体地，客户从分支机构和电话交易转向数字渠道，相比于需要手动执行的如信用评估、检测欺诈、开立账户以及投资建议等高成本流程，人工智能和机器人技术等新进展使得商业银行自动执行上述流程。因此，商业银行后台流程自动化、重新设计支持功能的运营模式以及在线服务的扩展使得提高效率的同时将成本降低。

3.2.2 财务流程优化

云计算是全球范围内应用最广泛的数字技术，且在加强数据安全和业务控制以及降低成本和提高生产率方面有着优异表现。机器人流程自动化通过财务核心流程的标准化助推商业银行财务部门变革，從对账和开票流程再到一个自动化的后台处理中心，均可由机器人执行和监督任务的完成，可以大大降低人工成本。实践中，商业银行使用机器人将大量财务流程的任务自动化处理，包括会计核算入账、对账、监管报表所需的数据获取和报表生成等，不仅提升了效率还节省了投入，有助于财务部门以更快速、更低的成本向业务部门交付信息和价值。

3.3 加快信息科技输出，促进成本中心向利润中心的转化

信息技术部门是商业银行的主要成本中心，但信息技术也可以成为战略优势的来源。商业银行消除无法增加价值的业务和技术复杂性进而节约时间和金钱可从以下六方面着手：智能需求管理以改善信息技术与业务之间的交互;合理化基于场景的应用，以减少为适应和维护不断变化的需求所需的工作量;简化基于模式的基础架构，以提高可扩展性并降低信息技术成本;精简组织和员工队伍，以提高决策速度，减少瓶颈和质量差距;有效的治理和简化的流程，使应用程序开发变得更加灵活;优化位置和采购设置，以增加资源灵活性和利用率，以及与供应商合作的质量。

当前，各商业银行不断布局和投资金融科技，创立金融科技子公司，将金融科技的落地运用作为优先级战略。可以预见的是，未来部分银行将不断提高信息技术输出能力，将成本中心转化为利润中心，获取收益。

3.4 改进成本管理方法，提高成本管理水平

3.4.1 设置挑战性目标

设置具有挑战性的目标使员工超越现有参数，比如零缺陷、100%完成率和零返工等。数字流程实现了全新的效率水平，大多数端到端的流程都涉及业务部门。因此，要为整个流程链设置目标，这意味着个人的表现将通过与他人合作的结果来衡量和奖励。

3.4.2 定制數据和分析

为每项业务量身定制数据和分析。不同的业务线有不同的效率驱动因素，必须基于每个业务部门量身定制的流程进行数据分析。例如，担保贷款的周期时间是信贷业务的重要效率衡量标准，而不是支付业务的重要效率衡量标准。

3.4.3 实行预算问责制

预算管理可以降低成本。设定年度预算之后在整个组织内进行细分，预算责任应明确分配给每个级别的决策机构或个人，并应明确规定全年应对变化的升级程序。

3.4.4 重新审视现有成本和服务水平

采用自下而上，零基预算方法审视现有成本和服务水平。考虑每个业务线的效率驱动因素以及与客户、供应商和监管机构的接口，设计新的成本结构。例如，银行应确定因业务尚未完全数字化导致成本增加的位置，以及如何通过进一步数字化消除这些成本。值得一提的是，当发现成本源自与客户和供应商的互动时，商业银行应超越自己的界限帮助客户或供应商将其流程数字化，并进一步实现银行成本的降低。

4 结 论

综上所述，成本管理的最终目标是创建一个不断优化并具有成本意识的组织。商业银行应该鼓励开放式沟通的文化并定期讨论成本，才能实现成本降低计划。数字技术和其他进步（如人工智能和机器人技术）不仅使商业银行大幅削减成本，还可以改善客户体验并保持收益，在瞬息万变的市场中赢得竞争优势。

参考文献：

[1]李广新.商业银行数字化转型的方向与实践[J].银行家，2019（3）：59-60.

[2]李健.场景化金融时代商业银行的数字化转型趋势及策略[J].武汉金融，2017（8）：54-56.

[3]李文，杨红，王庆增，等.新常态下商业银行管理会计系统建设及应用探索[J].金融会计，2019（2）：14-21.

[4]吕天贵.商业银行零售业务数字化转型的理念、路径与成果——以中信银行为例[J].银行家，2019（3）：50-52.

[5]解威.以精细化管理提升商业银行成本管理水平[J].中国银行业，2017（4）：93-95.

[作者简介]马晓敏（1987—），女，山东聊城人，管理学博士，研究方向为管理会计。