平潭综合实验区传媒中心媒体融合建设存在的问题与对策

杨林

摘  要  在全媒体时代想要实现媒体全面融合多元化发展，必须要从传统媒体和新兴媒体之间入手，从实际角度出发因地制宜事的进行运作，就此展开对新媒体融合发展多元化、多面化、一体化路线的深度探讨。文章则由平潭综合实验区传媒中心为出发点，就传媒融合建设过程中的经验所得进行浅述，提出就目前而言建设过程中所遇到的问题以及相关问题的解决对策。

关键词  媒体融合;媒介整合;一体管理;多元发展

中图分类号  G2      文献标识码  A      文章编号  2096-0360（2019）14-0096-02

平潭综合实验区传媒中心是福建省平潭综合实验区党工委、管委会直属副处级事业单位。传媒中心下设平潭报社、平潭广播电视台、中国平潭网三家官方媒体单位和平潭海峡文化传媒有限公司一家经营公司。通过全媒体的运作方式，全方位向海内外宣传平潭的开发开放。

传媒中心是目前福建省唯一一家集报、台、网的传媒机构。中心于2011年6月启动筹建工作，2011年9月26日正式揭牌。后续两年相继成立平潭时报社、平潭广播电视台和中国平潭网，采用三套班子一套人马扁平化管理运作的模式。

根据中央和各级宣传部门关于推进媒体融合建设的相关部署和要求，平潭综合实验区传媒中心在2017年启动媒体融合建设工作，经过前期的考察调研，在现有基础上结合平潭自身实际，制定了初步的《平潭综合实验区传媒中心媒体融合建设专项行动计划》，融媒体指挥中心于2018年4月16日正式揭牌运作，11月份就运行模式上又进行了一次优化提升。可以说自2018年4月以来，传媒中心在推进媒体融合方面进行了一些有益有效的探索，也取得一些成效，但随着当下各地媒体融合之迅速，技术迭代之迅猛，加之自身体制机制不够灵活，人才流失严重，运营收入无法反哺媒体等诸多问题的存在，导致融媒体建设特别是在提升“四力”方面效果不明显，与其他省份媒体融合相比趋于滞后，逐步失去了机构本身固有的先发优势。

1  存在的问题

1）体制机制不够活。当前传媒中心多重身份（行政编制全额事业编制、差额事业编制、公共事务助理员、聘用人员）、多重管理体系并行，存在同岗不同酬的问题，多劳多得、优劳优得体现不充分，很大程度上影响了干事创业的积极性和主动性。

2）人才结构性缺失。传媒中心领导班子成员短缺，特别是缺业务型、业务型的领导者，如平潭广播电视台的班子成员仅有1名，且为其他地市挂职干部，领军人物明显不足。其次是缺少骨干人才，媒体融合建设方面精通移动互联网、大数据等领域的人才以及电视高清直播技术的人才几乎为零。此外还有人才引进难题，由于单位性质不同，传媒中心属财政核拨单位，报、台、网属财政拨补单位，而省级媒体及其他地市级媒体大都为自收自支单位，如在引进人才时从自收自支事业单位往差额拨款事业单位调动属于逆向调动，难以推进。引进编内人才面临“安置难”问题。而引进编外的聘用制人员时，各媒体现行的薪酬标准又难以达到期望值，造成“两难”局面。

3）经费使用不够灵活。由于传媒中心及所属媒体属于全额核拨单位，全年实行包干经费，收支两条线，经费在使用上要完全遵照全额拨款事业单位执行，存在经费使用不灵活，并且随着人员的增加，在资金方面还会略有缺口。

4）市场运营支不足。媒体时段、版面等广告资源统一由传媒中心所属海峡文化传媒有限公司运营，由于是全额拨款单位，成立公司后，公司的性质也就变成了国有公司，所有收入都要上缴国库，导致经营收入无法反哺所属媒体。

2  解决方法

针对上述問题，笔者认为要想实现媒体的全面融合到位，实现一体化运作、多元化发展，就必须把平潭的融媒体建设打造成移动化、数字化、智能化、平台化水平领先的新型主流城市媒体和县级融媒体样版作为平潭综合实验区传媒中心的总目标，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合，形成“报台网端微屏”一体化的传统媒体与新媒体有机融合的媒体生态链，最终实现百屏百号和百万用户的传播矩阵。按照移动优先的原则，建设以新闻信息为基础大数据为支撑的搜索引撃。对标县级融媒体建设规范要求，深植“媒体+”的理念，融合媒体服务、党建服务、政务服务、公共服务、增值服务等业务，实现“一体管理、多元发展、全面融合”。

1）建设一个新平台，要打造智信息服务平台和新闻客户端“平潭云”。以传媒中心融媒体项目建设为基础，整合现有各媒体媒资源，引入业内领先的信息技术，不断强化融媒体项目对各媒体深度融合的支撑能力，打造以大数据（云计算、智能化）、移动化为引擎的中心各媒体内容生产“中央厨房”。同时，依托该“中央厨房”拓展智慧信息服务平台（App、智慧屏）项目，构建枢纽性、生态性的自主可控的媒体融合核心平台，建成“报合网端微屏”一体化的新媒休生态链，形成百屏百号和百万用户的传播矩阵。

2）重建一套新架构，即融体中心以“一体管理、多元发展、全面融合”为要求，优化传媒中心管理架构，破除媒体融合的体制壁垒，将中心与所属单位全面融合，形成传媒中心党组领导下的编委会负责制，建立职责权利清晰的领导体系。

3）再造一个新流程，即融媒体内容生产流程为适应融媒体传播要求，实现“策、采、编、发、评”全流程统筹规划、分合有度。发挥“中央厨房”大数据、云计算的技术优势，依托融媒体指挥平合和融媒体新闻中心支撑，建立融媒体一体化指挥体系，统一指挥调度中心全媒体线索发现、研判、策划等环节，然后由各平合根据自身定位、传播特点及话语体系特点，加工生产出与各平台特色相匹配的新闻产品，再由融媒体指挥中心对各稿件传播效果进行迫踪和评估。既实现融合生产的同频共振，又实现集群发布的特色区分。建立总指挥协调会商机制，为融媒体指挥中心日常运行提供决策，与此同时建立采前会制度，由当天值班的指挥长主持每天上午、下午各召开一次，指挥中心各岗位负责人共同参加，汇报选题策划、通报新闻线索，研究当日舆情，确定重点稿件，布置采编对接。

4）健全一个新机制，即薪酬体系和人才成长机制实施事业单位企业化管理及财政拨补的全员聘用制。按照“同工同酬、多劳多得、优劳优得、按效分配”的原则，实行中心统筹下的经费使用及薪酬分配办法，建立重业绩、重贡献，向优秀人才、关鍵岗位、节目生产、技术一线倾斜的薪酬制度。同时，建立适应融媒体发展实际的考核机制，将节目点击量、阅读数、新媒体技术应用、微信公众号粉丝数量等纳入绩效考核指标进行量化，从根本上强化“新媒体意识”。另外要增加人文关怀，对非物质激励进行系统规划。实施评聘同步，打开职级与职称上升通道。建立完善业势、管理的双晋升职业通道，培养后备干部，实施首席制为核心骨干提供多元职业发展空间。同时，建立换岗机制，业务和管理通道可以自由转换，完善轮岗机制，中心内部可以按需流转，促进人才在不同岗位和不同领域问有序流动。从根本上强化“融媒体意识”。传媒中心将在推进媒体融合建设过程中，要求变、求新、求改、求进的过程中，始终坚持“党管媒体”原则，始终坚持正确的政治方向，牢牢把握正确的舆论导向，遵循正能量的总要求，牢记管得住的硬道理，练就用得好的真本事.以新址掖迁和电视高清改造为契机，同步完成报、台内容的改版，催化融合质变，放大一体效能，进而全面增强区级煤体的影响力、竞争力。

3  结束语

全媒体时代下媒体融合发展需要面对各种各样的难题，传统媒体更需要积极应对实时解决及时调整，要坚持以内容为王、渠道制胜，以此建立新平台、新架构、新流程、新机制，从载体、内容、形式、管理等方面进行改变，借鉴新媒体发展进行创新改革，深度发掘本土新闻媒体产业潜力，做好网络平台联合互动工作，达成多元化发展全面融合，将传媒做透做强做深，此外还需要建立科学、全面、客观的评价标准，促进现有的媒体融合优势的发展，改进不足之处，全面推进媒体融合工作的发展。

参考文献

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[2]田峰.浅析新媒体时代地方电视台媒体融合发展[J].记者摇篮，2019（3）.

[3]劳骏磊.新媒体时代地方电视台媒体融合发展路径探析[J].传媒论坛，2018（18）.