房地产企业全面预算管理的挑战及对策

张秀敏

摘要：近年来全面预算管理已渐成为房地产企业管理的一项重要工具。市场竞争加剧，宏观调控加码，金融环境波诡云谲，切实有效地实施全面预算管理显得至关重要，但在管理实践中仍面临诸多挑战。本文拟通过分析房地产企业在全面预算管理中面临的挑战与问题，探讨相应的解决对策。

关键词：房地产企业;全面预算管理;挑战与对策

一、全面预算管理在房地产企业管理中的必要性

2016年末开始，宏观政策收紧，金融降杠杆，带给资本密集型的房地产企业重大冲击，部分中小房企面临资金断裂，严重的转让项目或是终止经营。严峻的市场环境下，房地产企业转型升级迫在眉睫，对企业内部精细化管理、抗风险能力提出了更高的要求。全面预算管理向上承接企业战略，向下统筹监控日常经营活动，始终围绕企业战略目标动态跟踪控制，将战略规划、目标分解、经营计划、财务预算、绩效考核各个维度全面链接，保障经营有序运转，实现战略目标。房地产企业实施全面预算管理，可以在分析宏观调控、市场环境的基础上，匹配战略规划，将企业长短期目标有效地协调，确保在项目筛选、投资决策、项目立项、规划设计、营销策略、开发建设、运营管理、资金统筹、财务预算、税收筹划等各方面有机结合，增强市场、运营、资金、财税风险应对能力，保障企业稳中求进。

二、房地产企业全面预算管理实践的主要问题与挑战

（一）企业“全面”管理意识程度

企业领导层重视不足，认识片面，让全面预算管理局限在成本费用控制方面，仅是作为项目成本，管理费用控制。加之缺乏全员参与，仅作为财务总监、财务部门的日常职责，以致根本上丧失了全面预算管理的实际控制意义。

挑战之一，如何普及并强化企业全面与全员管理意识。企业全员、全力、全心投入，共同协作。特别是企业决策层，真正意识全面预算管理的核心价值，主动运用企业文化与管理策略，充分调动全员积极主动性，共同挖掘预算管理为企业为员工带来的效益。

（二）全面预算管理体系构建的“完整”程度

房地产开发业务具有一定的复杂性、多变性。项目性质、设计定位、客群类别、产品类型、营销策略不同，管理体系的构建也会存在差异。企业若习惯外部照搬行业通用管理体系，缺乏自身的深度分析诊断，缺乏对企业不同发展阶段管理模式的研究，则将导致全面预算管理体系框架在顶层设计时缺乏科学性与适用性。

挑战之二，如何结合实际，制定科学有效的管理体系。全面预算管理在客观、全面、高效的基本原则之外，还应兼具灵活性。企业组织架构、管理层级设计要权责明晰，保障执行;管理职责与权限分配合理，能有效监督、有序衔接;制度规范，指导合理编制预算，管理流程顺畅，高效运行;配套管理模板表单设计合理，完整反映管理各环节，并提示关注要点、风险点等。以上各模块能构成一套行之有效、持之有据的完整体系，是支撑全面预算管理实际落地执行的基本要素。

（三）信息化系统“软”环境的支撑力度

部分企业在实际执行中，缺乏数据库支撑，预算编制时“拍脑袋”;预算调整时，数据更新准确性低;预算实时控制时难度较大，信息反馈时效性不强;预算考核时，输出的分析数据不够全面;项目结束后复盘，无法形成完整的项目管理数据库。

挑战之三，如何实现全面预算管理与ERP系统的有机结合。企业全面预算的编制与监控、分析与调整、目标考核与运用，需要大量的数据模型支撑。借助信息化系统的软环境，打通项目开发各阶段管理系统的平台接口，加强数据反馈的及时性、完整性、准确性，实现财务与业务各管理层级的融合，逐步形成数据库，将加强全面预算管理实施的持续性。

（四）考核和激励机制的执行力度

企业考核意识薄弱，考核制度缺乏，考核依据不足，仅基于结果进行流程化的评价，以致考核流于形式;传统的业绩考评方式仅以财务指标为核心，缺乏全面性，短期行为有悖企业长期目标。

挑战之四，如何制定考核与激励措施，确保长期目标达成。设定专门的考核机构全程跟进，强化目标评价与奖惩机制，收集考核评价所需资料，实现过程监督与结果考核相结合。一来检查企业战略规划的方向，目标不偏移;二来考核与薪酬挂钩，增强全员的执行力;三来通过激励机制，调动全員积极主动性。

三、房地产企业全面预算管理的解决对策

（一）重视组织架构设计，强化全员协同意识

建立分层管理组织架构，落实具体职责与管理权限。顶层决策机构，预算管理委员会为非常设机构，可虚拟组成，但必须强化决策成员的权限配置，能充分调动或配置企业资源，做好管理体系的顶层设计。日常管理机构，预算管理办公室作为常设机构，由分管财务的副总或是财务总监负责，按需求配置人员，各施其责，同时设置专门的考核机构加强考核的全程监控。执行机构，企业各部门或下属公司为最终责任单位，具体执行预算管理的各项工作。采用集团化管控的企业，还需要在集团层面设计类似的管理组织，实行分级归口指导。

（二）结合实际业务，建设科学适用的体系

1.体系闭环，环环相扣

房地产企业开发项目周期长、建设体量大、涵盖面广、对宏观政策与市场环境敏感性高，体系构成应以权责明确的组织架构、规范的制度流程作为保障，以经营计划、专项预算、财务预算的编制模板、编制假设、编制原则及编制说明等具体管理工具作为体系基础，通过战略规划到经营目标分解，指导各项预算编制，监督预算执行，适时分析、调整、反馈，直至最后的绩效考核环节共同构成管理闭环。体系中各个环节缺一不可，前后衔接环环相扣。

2.管理流程清晰，编制有序

在实际操作过程中，建立完整的管理流程，包括年度战略规划和年度经营目标制定流程、年度预算启动流程、编制审核流程、执行管理流程、预算调整流程、差异分析流程、执行评估流程、考核流程。通过每个流程的详细规定，确保预算编制原则统一，编制有数据支撑，层层递进。

3.模型标准化，内容完整

全面预算管理从战略规划到经营目标，到预算的编制分析与调整，离不开模型载体。主要模型包括工作表单及相应的编制假设、表单编制说明等。模型设计上，企业的战略规划、经营目标，应进行详实的SWOT分析，反映经营目标的推导过程;各项指标项的选择，配合指标解释与考核原则;经营计划表单则完整体现管理活动的各方面;预算编制与分析表单，统一并固定重点关注项目;成本编制科目应尽量保证与财务会计科目一致，取数完整可靠。项目全周期的资金预算，根据开发周期的变化，调整滚动预算的周期和频率，完整反映项目现金流状况。

（三）加强信息化系统支持

房地产企业涉及的项目开发周期较长，涵盖了工程建设管理、成本控制、财务管理、运营管理系统。全面预算管理的统筹协调，要将管理体系的组织架构、制度流程、模板表单三大模块嵌入到各个信息化系统平台中，实现线上接口与融合。企业应结合项目开发体量，项目运营模式、资产管理要求选择相应的信息化系统，或者系统中的有效模块。而对于成熟、稳定的大型复合型企业可以按需定制，实现系统间、模块间的有机协调。

（四）强化绩效考核，奖惩到位

考核评价体系的设计，须结合企业战略导向，反映管理意图，区分集团化、项目化管理模式，匹配适合的考核指标与考核办法。考核导向明确，考核方式透明，考核标准统一，考核制度健全，考核评价有理有据，考核落实到人。目标分解时，明确各考核指标的选取要求，详细列明指标达成情况与评分办法，规定相应取数来源。目标考核时要有相应的奖惩措施，细化考核结果运用，奖罚到位，与员工职位升降，经济效益直接挂钩，有效激励。

四、结语

房地产企业实施全面预算管理，应切实结合自身需求，保持灵活不断创新，保障全面预算管理有序稳步推行，最终达到综合管理能力提升，促进企业转型升级。

参考文献：

[1]刘爱华.房地产企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].经贸实践，2017 （21）： 265-267.

[2]郭皓.新常态下房地产企业全面预算管理研究[J].中国乡镇企业会计，2018 （05）： 64-65.