企业集团财务共享服务中心建设的几点思考

摘要：随着企业集团规模和业务类型的不断扩大，每个企业都有自己独立的财务机构，这使得财务人员成本和管理成本迅速上升，最终导致财务效率下降、设备投资重复及内控风险急剧增加，同时增加了总部统一协调财务的难度。如何发挥协同作用是现阶段集团企业管理者值得深入思考的问题。在这样的背景下集团企业的财务共享模式受到了大家的关注，并将其应用至集团企业的财务管理中。本文以企业集团规模特点与发展趋势为基础，对现阶段企业集团财务共享服务中心建设提出几点考虑思路。

关键词：企业集团;财务共享服务中心;建设;几点思考

一、企业集团财务共享服务中心建设相关理论解析

（一）企业集团财务共享服务中心建设的意义

随着现代经济全球化的不断发展与变革，给我国社会诸多企业带来了更大的市场经济挑战，尤其是针对社会集团性质的企业而言，通过科学化经济管理形式来拓展企业自身经营业务范围，有效减少财务管理部门日常所投入的管理精力，成为现代化经济市场下社会集团企业所共同树立的核心价值目标之一。

企业集团财务共享服务中线的建设，主要是围绕着现代化经济市场的发展状况，结合社会企业内部财务监督管理部门日常所执行的岗位基础职能效果，通过科学化手段来展现自身节约成本、减少财务管理职能重复投入的作用意义，例如集团企业内部所尝试用的便捷办公软件、互联网财务信息管理软件以及数据分析辅助软件等，都是依照共享服务中心科学化管理的制度原则所呈现的企业基础办公方式。其中针对共享中心建设而言，一方面，不仅为社会企业集团提供了科学化财务管理发措施，有效减少了财务管理部门职能效应的重复投入，帮助企业集团在日常财务成本开支上减少了不必要的浪费;另一方面，财务共享服务中心的建设更多的是推动社会集团企业内部生产力的不断提升，通过节约精力损耗的方式，来优化企业财务项目监管工作，以帮助企业逐渐拓展生产规模作为有效推进作用，对于社会集团企业未来财务管理发展道路而言，同样起着至关重要的导向作用。

（二）企业集团财务共享服务中心建设的模式分析

通常情况下，当代社会企业共享服务中心的建设模式有以下四种形式，分别是基本构建模式、市场模式、高级市场模式以及相对独立的发展经营模式。财务共享中的基础构建模式，是以专项减少企业集团内部成本损耗以及完善相关项目流程化管理作为基础标准施行目标，一般是以整合企业日常财务管理事务作为核心工作方式。而市场模式，是以分离社会企业集团岗位部门职能的基本运转效应以及高层的决定权，来将财务管理与岗位服务职能科学化分析作为主要工作模式。以结合社会企业集团内外财务控制监督职能作为核心实施出发点，将自身日常成本效应最大化，与此同时保障能定时、定量、定期地为客户提供相关服务，以达到获得更多价值收益的服务中心建设模式被称之为高级市场建设模式。最后便是相对独立存在的经营建设模式，对于财务服务共享中心建设而言，经营模式的拓展与成立，是将自身作为一个独立的财务监督实体作为主要展现形式，一般情况下，可以借助服务中心建设平台，向企业或者客户提供财务监督与管理专项服务，同时可以將产生的生产服务效应提供给外部客户，最大程度上提高了集团企业整体的经济发展。

二、企业集团财务共享服务中心建设的几点思考

（一）建设方式的考虑

具有金融共享服务中心建设需求的企业集团通常为具有二级、三级子公司甚至更高的终端管理层级，为推动集团各成员企业流程高度规范，金融共享服务中心在业务、流程及财务管控模式甚至领导习惯等方面都面临着巨大挑战。强大的自上而下及机械化实施完全统一的标准和模式，只适用于企业之间业务类型和管理模式较为相似的集团企业中。但是，如果各级企业均以自身特点及需求为基础而建设金融共享服务中心，那么企业各自为政的局面将难以避免，由于建设思路及模式存在的差异性，财务共享服务中心间表现出较弱的兼容性，更高的管理层很难将企业和财务融为一体，这使得金融共享的建设目标尤其是规模化效应大大降低。

怎样在标准化和适用性中寻找到平衡点，是财务共享服务中心建设成功的关键。经过对国内成功案例的深入调查，结合自身实际情况和特点，再者需要对金融共享服务中心的建设展开统一性部署与分级。总部层面下发系统建设规范及指引，提出系统部署、通用流程和基本形式，同时组织人力、信息系统集成并提出运营管理的原则、思路及具体方法。与此同时还需强调在统一的会计政策及会计主体下进行，理清规章制度的关键控制点，并将其嵌入原型系统中，统一执行标准及验收标准。各子企业不仅要落实统一会计政策、统一会计科目等基础资料管理的刚性要求，还要根据自身管理特点和需要，进一步细化和拓展流程和形式。同时，它也可以成为自己规章制度的关键，控制点被分类并嵌入过程和系统中。这样建设的金融共享服务中心，既可以最大限度满足企业集团的整体要求，又具有一定的灵活性，体现了单位管理具有的特点。这是一种稳妥且折中的企业集团财务共享服务中心建设思路，这样的建设思路可为同类企业集团金融共享服务中心的建设提供有价值的借鉴。

（二）各系统及模块间进行深度融合的考虑

金融共享中心的建设以金融共享平台为核心，是和周边系统共同构建的一种集团企业一体化生态体系。在企业集团金融共享服务中心建设的初期，部分集团推出了ERP系统、票据管理系统、网络报销、大额资金、全面预算、报表系统、资金管理系统及合同管理等多个模块。不断推进金财务共享服务中心和企业各个板块及系统进行深度融合，可最大限度提升财务工作效率，相反可导致日常金融工作量大大增加，或增加工作烦琐及复杂性。金融共享服务中心中的数据涉及多个机构，同时其搭建的软件平台中供应商、信息系统用户、客户、会计科目及项目等基础数据均由主数据管理系统提供，主数据管理系统可起到统一及规范数据编码的作用，最大限度地确保各业务系统取得的主数据具有统一性及唯一性，同时确保主数据实时性及有效性，做到实时更新，规避信息孤岛发生。在监管要求的基础上，金融共享平台需要与主数据系统的数据保持一致，旨在为决策者提供可靠可比的数据依据，确保信息使用者和决策者的准确决策和有效控制在各个层面。因此，建设集团财务共享与主数据系统的连接是财务共享平台整体工作的重要组成部分，必须保证金融共享平台和主数据是一致的，才能保证各类业务数据的互联互通。

（三）注重信息科技支撑和保障的考虑

财务共享服务中心的高效运行是确保企业运行成本得到有效控制的关键，因此企业需注重金融共享服务中心建设投入，注重信息技术的流程建设，简化及优化各个管理环节，保证信息技术支撑及保障工作，提高企业财务管理需求的响应速度。首先，对金融共享服务中心的管理和业务运营流程进行进一步梳理，明确金融信息科技体系的总体建设框架。其次，要做好与外部科技合作公司的前期调研和方案确定工作，在着力建设企业财务共享服务中心的同时明确大后台建设总体思路与具体工作步骤，大力推动财务共享服务中心业务发展需要。与此同时，还需以上级规定为进行，完成相关科技建设许可证申报工作，并建立健全配套规章制度。

三、小结

着力推动企业集团财务共享服务中心的建立，旨在减少财务管理部门工作量、整合财务管理资源及其提高财务管理水平，同时还可起到总体规划资源及节约人力物力资源开支的重要作用。本文提出几点思考希望能为今后企业集团财务共享服务中心的建立提供有价值的参考。

参考文献：

[1]白雅茹，王丽芬，杨武岐.财务共享服务中心建设与应用的相关问题探讨[J].现代商业，2017（6）：146-147.

作者简介：

盛兆青，济宁祥城投资开发有限责任公司，山东济宁。