探索基于人才盘点的人才梯队建设路径

刘晓青

摘 要：本文先对人才盘点作用进行简单介绍，然后通过分析企业梯队建设存在问题，最后详细分析基于人员盘点的人才梯队建设路径，希望能夠为人才管理提供积极意见，促进企业可持续的健康发展。

关键词：人才盘点;人才梯队;企业发展

引言：人才是企业发展的决定性力量，对于企业发展具有重要。人才盘点能够对企业人力资源进行详细了解，强化企业人员配置力量，提升企业人员管理效力，对企业前进发展具有重要作用。因此企业应在坚持人才盘点的基础上，进行人才梯队建设路径探索工作。

一、人才盘点的重要性

人才盘点是以组织中的人为核心，把人在工作中所展现的能力素质、专业知识、工作技能与工作结果联系起来，结合组织发展的需求，对组织结构和人才进行系统分析、评价和管理的过程。

通过开展人才盘点，第一，有助于推动企业内部形成统一的人才标准。企业通过建立不同族群序列人才的能力素质模型后，通过人才盘点可以推动管理者使用同一套标准评价人、选拔人，并且用规范的流程、工具使大家能够统一认识，确保人才选用过程的公平公正性。第二，有效的持续改进组织的用工效率。人才盘点会从组织需求与人才利用率分析切入，帮助管理者重新审视内部用工效率问题，帮助管理者思考各类人员比率的合理性和如何提高人才使用率。第三，人岗适配发挥人才最佳效能。人才盘点会通过多维度、多视角的评价方式，更加客观的评估员工，识别优秀人才，结合其优劣势和发展需要，通过岗位、工作任务调整等，充分发挥人才最佳效能。第四，打通内部发展通道，激活内部“造血”功能。通过人才盘点对高绩效、高潜力人才进行针对性的激励和发展，畅通内部发展通道，强化举贤用能的用人导向。第五，提高管理人员的组织建设与管理能力。人员盘点中管理人员要进行一系列调查、统计、管理、辨识工作，工作重心从单一的业务为中心转向平衡好业务与组织中的人才，在建立人才队伍的同时，也推动自身能力的提升。

二、人才梯队建设的问题

根据调查分析，大多数企业都存在人才梯队建设问题。主要类型有：第一满足企业发展的复合型人才储备量严重不足。企业发展需要创新型复合人才，其标准型人才应该具备理论知识、专业文化、技术能力、管理能力等综合性素质。但是这种人才外部供给明显不足，内部培养需要一定周期，导致企业中某些关键岗位出现严重缺口。第二，人才结构不合理，人才发展失衡。管理队伍、技术队伍、技能队伍人才存在不协调发展因素，对其的人才的培养重视不同，导致不同类型人才在不同程度上出现储备不足，出现技术技能人才涌入管理通道，既未能发挥技术技能人才的优势，又导致各类人才发展失衡，优秀人才流失。第三，未能提前识别进行培养和储备，用人时捉襟见肘。企业未能前瞻性的挖掘人才，缺乏明确的针对不同类别、层次人才的发展培养计划，及时识别并弥补企业内部人才现状和为了发展要求之间的差距，做好人才储备培养导致某些关键岗位“无人可用”或“过渡使用”，制约了企业发展速度。

三、基于人才盘点的人才梯队建设的探索路径

（一）人才盘点前期准备

开展人才盘点工作之前，需要对企业的人才梯队现状及结合公司战略发展所需人才数量、结构、素质作出分析，定位人才梯队建设储备的目标，以此作为人盘工作的主体纲领与工作指导。

首先，识别关键岗位。对组织进行盘点，包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制等，按照“战略——组织——人才”的逻辑对组织内的关键岗位进行识别，明确关键岗位上哪一级及具备什么样基础素质要求的人员是本次盘点关注的重点;第二，建立基础的筛选标准。可通过设置评价“基准线”，在人员基础能力、绩效水平、司龄限制等内容上进行初步筛选，并对中等及以下绩效人员是否纳入人盘范围的条件进行确认，分析其是否为人才梯队建设所需关注范围。第三，在设置具体盘点标准时，应结合企业战略发展所需、内外部人才供给、内部人员实际情况等进行分析，设置合理的人才评价标准。通常会综合评估岗位重要性、内外部供给稀缺程度、对战略影响程度、内部培养难度、过往业绩情况、任职能力素质情况、发展潜力等多维度相结合的综合性评价方式，设计盘点评价标准。第四，在充分考虑盘点关注的维度基础上，设计盘点分析的表格，说明评价维度的定义与评判标准，做好基础的盘点表格工具设计准备工作。第五，人事部门组织各个部门进行人才盘点前的准备工作。对相关部门的责任人传递工作要义与工作成效，确保评估人员思想、认识到位。同时，做好盘点前的基础信息、资料准备。包括指导员工填写基础信息表和相应业绩资料、直线管理者完成对下级的评价、岗位继任计划的思考、后续改善或培养计划等

（二）人才盘点实施要点

第一，分级分类实施人盘工作。人才盘点应分级分类展开，根据人员等级，采取分级授权分类审核的实施方式。对于级别较低的普通员工，评价维度以岗位任职能力和业绩导向为主，评价结果由本部门负责人进行审批;对于基层管理人员（如部门主管、经理等），评价维度除岗位任职能力、业绩导向外还需综合考虑其价值观、发展潜力等，通过组织人才盘点会，由直接上级、部门负责人和分管领导参与，进行多维度多视角的评价，盘点结果由分管领导审核;对于中高层管理人员（如部门负责人及以上）评价维度还应增加稳定性、管理技能、领导力、群众认可度等，由公司人力资源委员会通过人才盘点会进行评价。

第二，以事实和数据为依据进行评判。在进行盘点时，应以事实和数据出发，说明其能力素质、工作业绩、发展潜力、管理技能等的情况是否达到标准要求，重点放在能力、业绩和行为方面，并可以借助专业的能力素质测评、360民主测评、业绩材料、绩效考核数据等举证说明，而不是把重点放在个性和态度方面。

第三，直接、真实的表达意见和看法。人才盘点会议的内容和结果应严格保密的，以便于参会人员能够开诚布公的表达自己的意见和看法。当参会人员出现意见分歧时候以应事实为依据进行说明，并倾听他人观点，最后按照少数服从多数的原则进行决策。

（三）人才盘点会议议程

人才盘点会实际上是一个人才评价信息校正过程，能够有效的避免用人决策失误，营造公平的用人环境和制度，人才盘点会常见议题：1.上一年度人才盘点行动计划完成情况;2.目前组织结构及调整的规划。包括重点关键岗位职责、人员编制与空缺情况，组织效率和管理幅度是否合理等。3.重点关键岗位人员盘点情况。包括业绩、能力素质、潜力等不同级别人员评价内容，以及综合排序与个人发展计划。4.重点岗位的高潜员工发展培养计划。5.预计未来新增关键岗位需求。6.未来组织调整和人员调整计划。

（四）人才盘点结果在梯队建设上的运用

基于人才盘点的结果，将人才队伍的数量与结构信息进行收集整理，透彻了解个人以及团队的业务素质水平，个人的准备度情况和预计培养周期，并采用标准化表格真实记录信息数据，直观精确表述人才队伍情况，为后续梯队的建设、培养、管理等提供支持。

首先，基于盘点结果，汇总整理针对现关键岗位在岗人员综合评价（是否人岗适配），以及根据关键岗位能力素质要求、预计培养周期、员工发展潜力等，按准备度情况形成的已可提拔人员、短期（1年）培养后可提拔人员、中期（2-3年）培养后可提拔人员的综合评价，形成内部的梯队储备现状情况表即关键岗位人才地图，加深管理者对组织人才现状的了解与掌握，并通过人才盘点多维度的评价与探讨，在关键岗位继任意见上能够形成较为一致和准确的判断。

其次，通过对不同关键岗位上不同人员准备度的情况的梳理，以及盘点过程中对于组织发展需求、个人优劣势的深入识别与探讨，结合公司发展所需与个人职业发展需要，更有利于识别企业所需与个人能力素质之间的差距，有针对性的因人而异制定培养措施，形成关键人才储备培养与发展计划，将盘点结果转化为有针对性的行動计划，前瞻性的培养储备公司发展所需的人才，从人力资源供给方面助力公司战略的实现。

通过人才盘点对组织结构、关键岗位、人才状况、梯队情况进行系统性的审视评估、评价调整，并通过人才盘点持续的识别问题、优化结构、找出症结、明确差距，有针对性的制定解决方案，进行前瞻性的布局与规划。

结论：综上所述，人才盘点对于企业人才梯队建设具有重要作用，通过详细的人才盘点过程，能够明确梯队建设的需要，加快探索企业人才梯队管理进程。期待企业能够发挥人才盘点的评价优势，增强人才梯队建设水平，提高企业经济发展实力。

参考文献：

[1]石世科.基于人才盘点的人才梯队建设研究[J].研究与探讨，2019（6）：28

[2]张海鸥.关于企业人才梯队建设的探讨[J]人力资源管理，2015（12）：92