思想政治工作在医院改革中的实践与应用

沈婷雪

[摘要]传染病医院是公共卫生体系的重要组成部分。一直以来面临着政府投入不足、病源下降、运营成本高、专科大专，综合诊疗技能薄弱，人才引进困难等一系列问题。

[关键词]思想政治工作;专科医院;改革;实践

[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]2096-5249（2019）06-0240-01

我市人口多，人员流动性大，市委市政府高度重视公共卫生防控体系的建设，于2010年立项异地新建市传染病医院，根据相关文件精神决定，由市二院托管帮扶新五院（传染病医院），共同组建“无锡市普仁医疗集团”。2016年12月，集团理事会成立，新五院增挂市二院东院区牌子，两家医院在运营管理、人才培养、专科发展等方面，正式实施同质化管理。2017年10月，新五院正式搬迁，市二院部分综合科室与市五院人员合作工作。

两家医院的协作发展，有利于专科品牌的提升，综合诊疗能力的提高，培养人才队伍，推进专科发展。然而，不同性质医院的人员在改革发展中必将存在一定的不协调，职工思想问题在集团运行之初逐渐显现。

1客观评价思想政治工作在改革中面临的新形势

1.1患者群发生变化。

改革背景下，新五院接受的患者群发生较大变化，从原来单一的传染病病人，转变成各类综合性疾病病人，急诊量明显增大，医技科室承担的相关业务检查范围扩大，业务量大幅增加。

1.2职工群发生变化。

综合性医院与专科医院员工共同工作，相互融合之初，势必产生不融合。主要表现为员工间在收入、工作量、业务水平、自我感觉等方面的不对等，从而引发矛盾。

1.3管理层发生变化。

改革后，新五院与市二院同为一个法人代表，常务副院长由市二院委派，逐步实施同质化管理。管理层的调整，管理理念及管理模式的变化，给职工带来了新的不适应。

面对职工因综合业务能力不足、业务量增加、管理模式变化及两家医院人员融合度低所引发的不满，如何做好思想政治工作，引导医务人员调整状态，是医院思想政策治工作者需研究的一项重要课题。

2主动查找改革中职工思想暴露出的新问题

2.1业务能力不适应。

二院入驻新五院后，新五院综合内科、肿瘤科、神经内科、急诊科、外科与二院相应科室合并开展工作，承担综合诊疗业务，医技科室共享。二院托管帮扶后，急诊科及综合科病人快速增多，虽然五院综合科室及医技科室人员均经过业务培训与专科进修，但应对复杂的病人情况，业务能力不足及工作量快速上升，致使部分医务人员情绪焦躁，一批职工对调回五院传染科工作意愿强烈。

2.2管理模式不适应。

表现在职工对于新班子管理风格的不适应，对两家医院不同的管理模式不适应。例如，两家医院绩效考核分配模式完全不同，每次分配后，多方比较，产生严重不平衡。

2.3文化建设不适应。

两家医院有着不同的发展史与人文史，有各自不同的文化氛围，托管带来的文化差异必然导致两家医院职工在文化认同方面发生内在冲突，影响沟通与协调，这使我院职工思想波动较大，对新的工作方式、服务理念不适应。

3着力转变改革中职动思想问题的新举措

3.1统一思想，系统化布局。

集团成立伊始，我院党委就把统一职工思想作为集团化改革的首要任务。多次召开职工座谈会，听取对改革的意见和建议;组织召开了动员大会，阐述改革的重要性、必要性和紧迫性;在全院范围内开展“1±3”党群联带活动，定期谈心交流，支部每季度开展思想动态分析会，着重分析改革过程中职工的思想问题，积极应对，确保职工思想稳定。新增A楼党支部，重点负责解决与二院共同运行科室的五院职工的思想工作，促进融合。

3.2有力扶助，专业化支撑。

在人员配置中，将五院与二院人员按科室类别，合二为一，共谋发展。二院安排城中心院区（南院区）业务能力强的人员至东院区工作。按专科类别，与五院人员组建新科室。五院安排本院优秀专业技术骨干至二院轮转学习后，至二院东院区工作，提升综合业务水平，加速人际关系融合。

3.3稳步推进，同质化管理。

一是二院委派常务副院长主持五院行政工作，成立综合管理办公室，定期召开会议，研究管理方式与流程差异，力求达到同质化管理;二是研究理事会领导下的集团化管理模式，探索信息化资源共享，药品、卫生材料、后勤物资等统一采购、一体化调配的新模式、新方法和新途径;三是研究比对两家医院薪酬结构，引入平衡记分卡，探索集团内一体化考核新模式，确保二院、五院间绝大多数职工的收入保持一个合理的水平等等。

3.4和谐发展，一体化教育。

两家医院党委在思想教育、文体活动、宣传口径等方面率先实现一体化。共同开展普仁大讲堂、新职工入职培训、春节联欢晚会;共同举办管理干部会议、普仁集团升旗仪式、两家医院院庆活动;通过宫方微信推送《新院区启用系列》，编辑《普仁医療集团对外宣传30问》、《告病员书》、《新院区简介》等，营造改革氛围;开放普仁影院、邀请两家医院退休职工参观新医院、开展篮球友谊赛等，一系列活动的开展，缩短了彼此的距离，凝聚了集团的力量。

4成效与思考

改革以来，在院党委强有力的保障下，医院业务工作量明显增加，医务人员综合性疾病处理能力不断提高，集团内团队凝聚力显著提升，从管理人员到一线员工，两家医院间融合度不断加强，管理日趋科学化，病人与职工满意度位列全市第三名，各项工作良好推进。但真正实现两家医院职工在思想上的统一，感情上的融合，行为上的同步仍存在较大难度。一是体制上不能做到真正意义上的一体化管理;二是人员配置上不能做到真正意义上的互通互用;三是文化融合上不能做到真正意义上的价值认同;四是思想理念上不能做到真正意义上的休戚与共。

托管制改革是公立医院改革中的一项创新举措，是完善分级诊疗体系的试行与探索。改革必然会触动部分人员的个人利益，作为改革的涉水者，我院必须把握时代脉搏，正视改革中出现的新问题，坚持党的群众路线，时刻关注职工的思想动态，及时准确了解职工所思、所想、所盼，把群众工作做细、做实、做透。紧密结合两家医院的实际，探索创新，科学管理，使思想政治工作渗入到医院工作的方方面面，为医院改革的顺利推进提供强有力的思想保障。