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企业并购整合财务风险管理浅议

2019-09-10朱福伟

环球市场 2019年34期
关键词:财务风险管理应对措施

摘要:随着市场经济体制改革不断深化,现代企业所面临的不仅有国内外经济形势的风云变化,更加包括内在组织结构调整以及工作模式改革,在新时期下,为了能够增强自身竞争实力,势必需要企业在管理工作当中付出更多的时间和精力。企业并购是资本营运活动的重要组成部分,也是企业资本扩张的重要手段,在企业并购整合当中,虽然能够对资源进行优化配置,但与此同时也会衍生大量风险,所以本文针对企业并购整合财务风险管理进行分析,并提出应对措施,以供参考。

关键词:并购整合;财务风险管理;应对措施

企业并购是市场经济的必然产物,在西方国家已有100多年的历史,无论是西方古典经济学还是我国特色社会主义理论当中都对此具有充分的分析和论证,并将企业并购定义为社会化大生产的伴生物,也是市场竞争的结果,对于企业来说,通过并购有助于提高自身发展动力,增强资源利用率,进而实现自身经济效益的提升,但作为企业财务活动的一种,并购活动势必存在一定风险,需要企业进行有针对性的分析和规避。

一、企业并购整合风险类型及其成因

(一)并购企业财务组织机制风险

企业并购是企业之间的兼并和收购行为,所以在双方资源和机制重组当中,一旦缺乏有效组织分配,势必造成并购后企业内部结构混乱,工作体制缺乏规范性和统一性的后果。从定义角度来看,并购企业财务组织机制风险主要指企业在整合期当中,由于财务管理制度、财务职能、财务机构设置以及财务组织更新等多方面因素影响,导致并购企业的实际收益与预期之间存在差异性,进而产生风险,具体成因大致有以下:1.并购企业财务组织重整效率较低,在企业双方进行并购重整期间,由于双方原本工作模式与管理方法之间缺乏匹配性,如果决策者缺乏有效控制,则会造成内部机构重合,以及人员超出编制等问题发生,进而对企业的发展带来不利影响。2财务职能混乱,财务工作主要针对于企业资本流动进行有效分析和监督,而对其工作进行细致划分,又包括有日常财务管理职能、资产运用经营职能以及成本控制监督职能等方面内容,各个职能之间虽然存在关联性,但在实际工作当中各司其职,一旦发生混乱,直接导致企业财务工作出现缺口,进而引发风险。3.财务制度矛盾,制度是企业财务工作的前提保障,在并购重整当中,双方制度之间难免存在不同点,而这种矛盾如果缺乏及时解决,难免影响财务工作的开展效率。

(二)并购企业理财风险

财务运作质量直接影响企业实际效益,对企业长期稳定发展起到决定性作用,而造成企业并购当中出现理财风险的主要因素在于,财务运作期间缺乏科学有效的管理,导致工作路线偏离实际或是不符合企业发展規律。企业财务包括企业资产、负债和盈利等职能,造成并购企业理财风险的主要成因有以下:1.企业在并购重整后,由于自身内部组织结构发生极大转变,以及资源容量进一步扩大,所以在战略性发展方针的制定当中,应当建立在可持续发展理念上,综合考量企业当前经营策略和未来发展总体方针,但就多数企业的并购重整情况来看,由于自身管理工作质量不高,导致内部各级部门工作职责不明,工作效率持续下降的情况屡有发生,致使企业产生严重危机。2.从程度来看,并购企业之间存在负债和坏账的问题较为常见,而如果在并购结束后,企业缺乏对坏账的处理,则会导致严重的经济损失。3.企业在并购当中势必需要投入大量的财力物力,所以在并购结束后,为了能够实现资金快速回流,以便于抢占市场,多数企业则会选择赊销方式,但长此以往,由于货款拖欠问题不断累积,则会造成企业流动资金短缺,坏账问题增加。4.企业并购后需要针对自身特点进行分析,通过与市场整体环境的匹配后,才能顺利走上正轨,所以一旦企业自身管理工作质量下降,势必造成营运成本大量增加。

(三)并购企业财务行为人风险

并购企业财务行为人是进行企业财务活动与管理的主体力量,所以一旦由于工作人员自身工作能力不足,或是对企业财务监督控制质量下降,势必引发严重的财务风险,具体包括以下方面:l.恶意财务行为,恶意财务行为主要指腐败问题,成因在于企业财务行为人为了谋求私利,明知财务活动会对企业造成风险和损失的情况下,依然利用权力获得非法利益,包括受贿和内幕交易等情况。2.善意财务行为,善意财务行为所造成的风险主要在于财务行为人虽然工作动机善意,但却由于自身过度自信,导致财务行为产生风险,包括盲目投资和筹资不力等情况。

二、企业并购整合财务风险应对措施

(一)制定风险应对总策略

为了更好的促成企业并购,并在并购后提高发展动力,则需要企业能够具备大局观和前瞻性,杜绝盲目扩张和生产,理性化制定风险应对总体策略,以促进企业长期稳定发展。企业在并购当中,应当综合分析双方之间所存在的共通性和矛盾性,从中寻求兼并融合的有效方式,通过优劣势互补,实现整体实力的增强,在并购后,企业不应当急于求成,盲目生产和扩大市场占有率,而是应当从基础做起,调整内部组织结构,优化改良经营理念,确保企业能够迅速进入正确的经营轨道,提高企业发展的稳定性。其次,在双方企业之间的资源融合当中,应当对双方资产和负债情况进行全面统计,对无效和低效资产进行剥离,在有必要的情况下,还可以通过融资或注入资金等方式,帮助被并购企业进行资产置换。为了能够提高企业市场竞争动力,企业还应当在并购后对内部进行协调组织,通过各级部门和工作人员的调配,做到分工明确、权责分明,各级部门之间既应当各司其职,又应当保持紧密的联系,并基于企业自身特质打造独特的经营体系。

(二)加速企业双方融合

在并购当中,双方应当协调统一,加速融合速度,以便于更好的协调工作和开展经营,所以被并购方应当主动接受并购方财务负责人对业务的接管,而财务负责人则需要对被并购方的资产经营活动实行严格的产权控制。并购方应当确保对被并购方全面的管理,包括被并购方所进行的经营活动和资金动向,都应当对并购方进行报告,以及一些重大合同的签订,都应当在并购方通过审核后方可进行,为了确保双方交流沟通顺畅,还应当定时定期组织会议形式,将信息与数据进行共享,此外,双方生产经营工作的融合当中,应当构建完善的管理制度和考评制度,确保双方整体统筹规划管理,并对双方的经营战略进行科学化分析,从中寻求能够实现最优效益的工作模式,并在工作实际开展当中不断探索创新,对经营体系进行完善。为了提高企业并购后工作的规范性和标准性,企业还应当加强内部管控和审计工作力度,实现对于销售、生产、采购、库存和资金等全方位动态化监督,而企业现金流作为企业经营发展的主要动力,同样需要加强管控力度,所以在全面预算的基础上,还应当以现金流为纽带、信息流为依据,对财务活动与经营活动提高监督管理质量,全面防范风险,提高经营效率。并购后企业的投资应当实行重大投资决策的责任制度,在项目决定前,通过全面科学化的分析调查,明确项目可行性,并系统化组织项目实施团队和工作方案,对项目负责人进行严格的责任划分制度,一旦发现其中存在腐败或失误等问题,则应当严肃解决。

三、结语

企业并购整合当中,由于双方改革调整过程中变数较多,所以为了确保并购后企业能够健康稳定发展,首先应当提高财务风险管理力度,通过优化工作模式,改良工作手段,加强企业发展过程中的稳定性,以实现企业综合竞争实力的提高。

参考文献:

[1]王成勇.企业并购整合财务风险管理浅议[J].财会通讯,2010 (05):135-136.

[2]严海龙.企业并购后财务整合的风险管理浅析[J]现代经济信息,2016 (15)

[3]孙明阳.浅析公司并购的财务风险分析及控制[J]中国集体经济,2019(16):130-132.

作者简介:朱福伟(1980-),男,汉,广东珠海人,现供职单位全称及职称:珠海港兴管道天然气有限公司,会计师、学位:管理学学士,研究方向:财务管理。

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