国有企业绩效考评问题研究

刘卓 刘腾达

摘要：随着国家经济水平的发展和提高，国有企业在促进社会进步和经济发展方面一直发挥着重要的支撑作用。为了适应社会发展的需要，国有企业需要不断的改进和完善自己。随着改革的不断深入，绩效考核作为人力资源管理的关键环节，已经引起了国有企业管理者的重视。但是在绩效考核过程中，国有企业的绩效考核结果并没有达到预期的效果，一系列的问题阻碍了国有企业的发展。

关键词：国有企业;绩效考评体系;问题与对策

一、国有企业绩效考评体系现状

大多数国有企业的目标是调节国民经济，调节宏观国民经济，追求国有资产的保值增值，以生产经营组织的形式将营利与公益相结合。绩效考核是企业人力资源管理中经常使用的一种工具，专门用来检查员工的日常绩效和工作效率。它在公司内部薪酬体系和工作设计中有着极其重要的作用。绩效考核结果直接影响员工的晋升和薪酬调整，间接引导员工自发地进行自我监督和自我约束，影响员工的工作绩效，从而起到激励或约束的作用，促进企业的发展。实现战略目标。建设一个科学、合理的绩效评估系统可以实现企业的战略目标实现，结果两次努力，激发员工的积极性和创造性，促进提高企业的核心竞争力和企业的整体实力。

现代国有企业的人力资源管理正面临着从传统的绩效考核执行者角色向现代绩效考核策划者角色的转变。国有企业经营者也面临绩效管理新思维的转变，更加关注员工的内部心理需求。企业内部管理模式由传统的简单劳动管理模式向战略管理模式演变。通过不断的改进和创新，融合了时代的具体元素。国有企业的薪酬体系不仅要遵循市场经济的运行规律，更需要员工的积极参与，摒弃传统的单一分配制度，引入激励和健康因素，根据不同的工作职责制定相应的薪酬体系。辅以相应的福利，充分调动员工的积极性和创造性。员工不再是被动片面执行上级指令，有自己的想法和观点，在内部人才管理和绩效管理中面临一定的问题和挑战。

二、国有企业绩效考评体系存在的问题

（一）绩效考核的标准设计不科学

绩效评价标准缺乏，过于单一，没有量化。工作标准与工作的相关性不强，主观性太强。因此，这种评价是不全面、不客观、不公平的，成为一种平衡的现象。

（二）考评结果得不到很好地运用

绝大多数国有企业的评估往往是为了评估，往往不是出于实际工作的需要。评估结果没有及时有效地反馈给评估师，用于员工成长和晋升。

（三）考评结果无反馈

绩效评估的结果必须反馈给员工，让他们找到需要改进的地方，或者人力资源管理部门应该培训员工基于缺口的分析性能评估的员工为了带来改善性能下一轮的工作。虽然大多数国有企业在日常工作中部会进行绩效考核，但考核结果往往没有实际作用。

三、国有企业绩效考评改进措施

（一）加强企业薪酬管理体系设计

薪酬制度的设计应紧密结合的设计，从国有企业的战略目标出发，以实际完成公司目标为最直接测量的主要依据，并结合外部评估客户满意度和业务流程设计等进行更理性的测量标准，这也间接措施带来的经济效益价值和财富价值的企业。同时，对内部、下属工作满意度和自我工作满意度进行评价，并进行全方位的多维度评价，获得最准确的绩效评价数据。另外，从需求层次理论的角度出发，根据员工的身体需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求，设计合理的薪酬管理体系，提高工作满意度，留住优秀的人才资源。

（二）制定合理的绩效标准，选择合理的考核方法

绩效标准是整个考核过程的重要组成部分。工作分析清楚地定义了要做什么，而性能标准指出了它们必须达到的程度。两者的结合可以清晰的解释员工的需求。根据不同的绩效标准，评估师还必须科学地与绩效考核方法相匹配。常用的绩效考核方法有等级评定法、目标法、顺序比较法、相对比较法等。

（三）合理地选择考核者和多方面获取考核信息

在选择评估师时，需要遵循以下原则：第一，代表性原则。根据360度评价法，对员工的评价需要上级、同级、下级、客户代表等各方面代表的参与，才能客观地进行全面、立体的评价。二是公正原则。评估师能够以高度负责的精神和细致的态度对待评估工作，避免个人偏好与概括性相混淆。第三是平衡原则。在评估师中，评估师的上级、同级、下级和客户代表的权重要适当，不能忽视员工的自我评价。同时，员工绩效考核的信息应是多方面的。评价一般从绩效、工作态度、工作适应性和工作能力四个方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要不同的信息侧重点，所获得的信息需要符合标准。

（四）建立健全绩效反馈机制

绩效反馈是绩效管理循环的最后一个环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面试不仅仅是告诉员工一个评估结果，更重要的是告诉员工为什么会有这样的绩效结果，如何避免低绩效。绩效反馈可以通过五个步骤来实现：第一，收集面试数据，包括绩效指标、职责信、工作描述等相关信息;第二，制定面试计划，部门负责人应制定面试计划，时间和人员应做出相应安排。第三，提前告知相关人员面试计划，以便他们提前准备。第四，实施面试。面试应该基于积极的表现和消极的表现。笔者只阐述了非判断原则，并提出了建设性的改进建议。第五，形成一份面试记录，由双方签字认可，并将其归类到绩效档案中。通过这种反馈机制，可以及时检查评价结果是否正确，正确评价错误，避免误解造成的表面现象，加强上级和下属之间的信任，使员工了解他们的工作条件和显示他们的努力的目标和方向来刺激员工的积极性和工作热情，从而提高公司的整体性能。

总之，中国现代国有企业的績效考核体系应该突破公司传统薪酬管理体系的瓶颈。根据岗位分析的原则，结合公司的战略目标，制定岗位描述，设计各岗位、各层级的绩效薪酬体系。建立科学合理的员工建议申诉制度，优化多维度的评价反馈体系，避免信息不对称，实现人才匹配的动态平衡，提高企业核心竞争力。

参考文献：

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[2]胡静.我国国有企业实施绩效考评中存在问题与对策分析[J]中国乡镇企业会计，2014 （04）：136-137.

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