施工企业成本预算管理研究

摘要：对于施工企业来说，由于其投资大、工期长、不确定因素多、风险高等特点，为了在保证工程质量的前提下获得目标利润，施工企业需要控制工程造价，做出合理的决策。项目成本预算和控制是其中一项重要措施。预算管理应贯穿于建设的全过程。通过预算前、实施中、后评价，合理控制企业成本，实现企业价值最大化。本文以A公司工程项目为例，通过分析项目存在的问题，明确成本预算控制方案，确保企业方案的顺利实施。

关键词：施工企业：成本预算：目标利润

随着市场经济的不断完善和商业环境的不断变化，企业作为市场主体，希望能够在瞬息万变的市场中发展。既要创新产品，义要不断完善内部管理、成本控制和内部管理的重要措施。通过合理的预算、科学的规划和成本控制，可以降低企业成本，提高企业利润，增强企业实力。

一、A公司成本预算管理现状

A公司属于国有独资企业，注册资本3.48亿元，员工1500人，其中中高级职称人员519人，注册建筑商146人，年建设能力60亿元。公司有建设总承包三级资格;港口水路工程建设一级总承包、公路工程建设一级总承包和市政工程建设一级总承包：桥梁、路基、路面三级专业级总承包。

（一）主要经济指标完成情况

相关考核指标计算公式：

增长率=（本年数一上年数）÷上年数x l00%

业务预算执行偏差率=（生产大修或专项成本等支出÷项目计划下达数）×10-第月考核目标值

根据2015年、2016年和2017年的财务数据，自2015年实施A公司项目综合预算管理以来，运营收入大幅增加。在过去的三年里，净利润一直保持在300万元以上。在实施综合预算管理的第一年，甚至突破1000万元，达到1307万元。这表明综合预算管理在项目管理中取得了良好的效果。

根据净利润指数，2017年的净利润低于2015年和2016年。要找到净利润的来源并不困难。造成这种现象的主要原因是随着工程的展开，工程的运营成本的大幅增加。2017年的运营成本是2015年的2.6倍，是2016年的1.5倍。因此，即使营业收入上升，总的净利润也会下降。2017年营运成本的增加，并非全面质量管理效果不理想，而是因为当年是项目建设的关键年，投资需求大。即使采用了良好的综合预算管理方法，也不会改变客观需要导致的费用突然增加。

（二）应付款项及预收账款情况

公司项目的预付款逐年减少，这与行业特点密不可分.因为建筑行业通常在早期阶段就投入了大量资金，所需的资金将会增加。在早期阶段，通过收取更多的预付款，不仅可以缓解建筑企业资金的压力，而且可以与行业特点紧密相关。它还可以降低银行贷款的利息成本。

二、A公司项目成本预算管理存在的问题分析

作为一个项目，无论如何编制、执行、调整或评价预算执行，都具有很强的代表性。通过对本项目的总结，可以为其他同类建筑企业在后期实施过程中提供借鉴经验。但是，南于在项目中实施综合预算管理起步较晚，实施时间不长，在面临一些突发事件和项目内部管理方面还存在很多不足，因此需要不断总结，寻找、分析和解决问题。

（一）对全面预算管理认识不到位，员工参与度较低

全面预算管理是一个系统的项目，要求所有-作人员参与全面预算工作，这需要每个员工的积极投入和参与。作为一个工程项目，企业员工对其预算管理的理解还存在着诸多不足。

（二）成本预算的编制方法不科学

施工企业成本的计算，总成本即施工作业中所发生的直接成本与问接费用之和。

总成本=直接材料+直接人工+直接机械+其他直接费+间接费用

成本费用执行偏差率=（可控费用预算数一可控费用实际数）÷可控费用预算数×lOO%

项目成本预算的一部分根据标准成本进行编制和分解。另一部分采用增量预算法，缺乏科学依据。尤其是作为问接成本的其他运营成本的预算，主要依靠的是将历史数据与主观判断相结合的方法。对成本预算编制不能进行有效的改进和完善。传统标准成本法制定的产品标准成本是机械的、单一的、刚性的，成本控制集中在组织内的单位和个人。

工程项目成本预算一部分是在标准成本的基础上进行成本预算的编制和分解，另一部分则使用增量预算法。这样的预算编制方法缺乏科学依据，尤其是作为间接费用的其他运营成本的预算主要依靠历史数据结合主观判断的方法来编制，对成本预算的编制和控制起不到有效的提升和改进作用。运用传统的标准成本法制定的产品标准成本是机械、单一并且僵化的，对成本的控制重点集中于组织中的单位和个人。然而，基于作业成本法计算的成本预算是在作业成本计算的优点的基础上产生的。这是一个成本预算的更加科学的管理过程。该方法可以为有效实施成本预算提供更可靠的依据，使成本控制得以有效实施。不断提高企业经营绩效，实现企业的战略目标。

（三）成本预算发生不均衡

预算经常是紧张而松散的。在实践中，经常发现在每年的上半年，每年的最后几个月大部分时问都是大量发生，出现了突然报告账目的现象。现以A公司的2017年各月度办公费的消耗情况为例，进行分析。

通过分析2017年的办公费，发现2017年度实际消耗的办公费，1月到8月发生的费用很少，只能占到年度总数的41%，而从9月到12月四个月发生的办公费达到全年办公费总数的59%，这种费用发生不均衡的现象说明公司的预算执行和监控不到位，同时也反映出公司的成本预算管理不重视事前控制，缺乏合理有效的监控体系。

三、施工企业项目成本預算管理的改进措施

（一）建立科学规范的全面预算管理组织机构，明确各自的职责分工

通过以上分析，可以看出，A公司的员工对其工作范围不明确，对全面预算管理的理解还有许多不足。任何工作的有效执行都离不开具体的执行组织和执行人员。合理的组织结构可以保证分工明确，责任明确，保证各部门正常运作，减少矛盾和摩擦，避免不必要和无止境的协调，提高公司效率。同时，确保整个组织管理过程的顺利进行。

（二）完善成本预算编制体系

在工程项目的成本控制过程中，成本预算的编制方法是不科学的。作为项目经理和专业经理，他们应该承担相应的责任。只有这样，整个项目的成本控制才能形成一个责任网络。同时，每个负责人都应该有相应的权限，也就是说，项目经理和专业经理都应该有相应的责任。在规定的权力范围内，它可以决定多少支出，并控制项目费用。企业应定期检查和评估项目经理在各部门成本控制中的表现，并将其与工资和奖金挂钩，以明确奖惩措施。

（三）对预算进行定期调整与修正

根据对A公司项目的分析，造成成本预算不平衡的主要原因是施工企业各项成本项目的变量较大。努力完成全年预算目标仍是项目预算管理的主要任务：在落实任务过程中，既要强化预算的刚性，义要切合实际对预算进行必要的调整。施工企业在实施项目综合预算时，一旦预算报告经过上级综合预算管理委员会审查批准，项目部门应认真组织实施并坚决实施。

四、总结

从以上分析可知，施工企业全面预算管理系统是一个积极的管理决策过程。在实际操作中，不仅要注意过程控制，还要注意结果。在当前经济全球化的形势下，建筑企业的市场竞争日益激烈，对建筑企业的客观形势提出了越来越高的要求。因此，施工企业必须高度重视企业的全面预算管理，采取有效措施，以提高建筑企业的经济效益。

参考文献：

[1]赖喆.以电力公司施工项目成本管理研究[D].南宁：广西大学，2016.

[2]赵娜.面向竞争力提升的建筑企业成本管控研究[D].天津：天津大学，2017.

作者简介：

陈晓静，武汉凌云建筑工程有限公司，湖北武汉。