激发优势 深度融合 均衡发展

张道琼

摘要：六安路小学教育集团在管理上做到宏观把控，在活动策划、师德建设、课程开发、教师专业成长等方面做到中观指导，在班子建设与执行层面做到微观细化落实，追求多校区深度融合、优势共享、均衡发展的集团化办学之路。集团主要从提炼理念、变革机制、优化师资、完善制度、汇聚资源优势、打造信息平台等方面实现优质教育的整体跨越。

关键词：集团化 管理 实践

所谓集团化办学，是指以促进义务教育优质均衡发展为目标，以创新办学体制和管理体制为动力，科学整合、合理放大优质教育资源，充分发挥优质教育资源的影响、辐射、示范和带动作用，不断缩小义务教育城乡和校际差距，不断满足人民群众日益增长的优质化、多样化教育需求，实现从“学有所教”到“学有优教”的转变。

从2011年开始，六安路小学（以下简称“六小”）就开始了一校多区的集团化办学探索之旅。在集团化办学管理探索实践中，经过认真调研、广泛征求意见，学校制定了六小集团目标发展规划，确立了集团办学的目标体系：

立足集团建设，核心理念一元化;

立足集团发展，人力资源一体化;

立足集团管理，管理运行扁平化;

立足学生发展，校区特色多元化;

立足课堂研究，教学模式多样化;

立足现代技术，运作方式数字化。

学校根据集团发展目标体系，立足集团化办学，兼顾各校区的校情、资源，使集团力求在管理上做到宏观把控，在活动策划、师德建设、课程开发、教师专业成长等方面做到中观指导，在班子建设与执行层面做到微观细化落实，追求多校区的优势共享、深度融合、均衡发展。

一、提炼核心理念，为集团长远发展打下文化根基

开展集团化办学，要有一元化的集团核心理念和思想，在统一的指导思想下，探索不同校区的不同文化。根据六安路小学多校区、多分校、多区域集团化办学的现状及集团内不同层次师生的需求，六小“融生文化”应运而生。“融生”旨在融聚教育智慧，促进生命成长，以促进儿童健康成长，培育儿童核心素养为目的，以融合为主要方法， 统筹兼顾集团内各校办学的主要条件、资源和方法等。在“融生”这一核心理念的引领下，各分校、各校区挖掘适合自身的校本文化，让学校的核心精神渗透在学校管理、师德建设、教育教学、学生学习等各个方面，各校区如同一花朵上的花瓣，和而不同，各美其美。

二、变革机制，形成集团化办学管理模式

面对一校多区及跨区域办学的现状，必须要变革管理机制，探索集团化管理模式，为集团稳健发展突破瓶颈。长期以来，六小管理人员对单个校区实行纵向管理，形成了相对稳定的管理模式及管理习惯相比较而言，对多校区的横向管理则需要转变观念，探索新的管理模式。2011年，学校结合与幸福小学的捆绑经验——“五同行动”（即管理同谋、计划同盘、人才同用、资源同享、活动同行），在集团化管理模式的探索与实践中，加大对班子及年级组（学科组）长管理理念、管理意识、部门职责及管理眼界的培训与指导，加强班子的团队合作意识、补位意识、工作的责任意识和执行力，提高班子的行政管理能力和水平。实施“以线为主、以块为辅、线块结合”的扁平化管理模式，各校区实行驻点校长负责制，年级主任执行管理。集团各部门工作以分管为主，各项工作以驻点校长督促分校落实，学校各个部门的管理人员严格执行。蹲点年级组长作为年级组的联系人，在年级组中起组织、引导、帮助、协调的作用;教育、教学、后勤、德育等工作由年级组长负责;学科教研由学科组长负责。实行层级考核：部门述职，群众民主测评;年级组与教研组评优。实行部门和值班领导走动式管理，近距离服务，低重心运行，高效率工作。

八年来，学校的管理模式发生了可喜的变化：一是建立了新型管理模式，校长从具体的指令性行政管理者逐步转变为宏观调控管理者，强化各校区创新发展和自主管理的意识。二是健全校区负责人管理结构。赋予校区负责人管理权和一定的决策权，促使各校区负责人主动解决校区管理问题，自主开展教育教学活动以提高教育教学质量，利用一切因素调动教师工作与学生学习的积极性，主动投入学校集团化办学的探索之路。

三、优化师资，实施“教师发展共同体策略”

集团校区多，教师人数逐年递增，为促进各校区师资力量的均衡发展，避免“浓茶冲淡” “削峰添谷”，在集团教导处的统筹安排下，各校区大力实行“师资工程”，建设教师成长梯队和学习共同体，让每一个教师在不同层面都获得成长。

（一）“盘活”校内名师资源

培植 “本土名师” 并发挥其引领作用，建立各学科的“名师指导团”，定期深入各校区听课、评课，指导开展教科研活动，跨校做学科专题小报告。同时，开展跨校区结对的“青蓝工程”，不断深入推动各校区青年教师的专业成长，以名师带骨干，以名师促优师，对外使名师更“名”，对内使名师更多，使学校形成点、线、面结合的集团化教师专业发展新格局。

（二）创设舞台让骨干“亮”起来

选派骨干教师外出学习、培训，鼓励教学能手、学科帶头人到各校区上研讨课、开专题讲座、主持课题研究。

（三）各校区同年级、同学科结对形成教学共同体

如六小本部与幸福小学的全学科交流、毕业班无缝对接，让这所昔日的农村小学教学质量在短短几年的时间内跃居乡镇学校前列。中铁分校、翠微分校从起始年级就与本部进行对接，涉及教育教学、班级管理及家长培训，翠微分校第一届毕业生的学业水平测试成绩在经开区遥遥领先。

（四）提升校本、教研培训水平

低水平的徘徊是一种退步。鉴于六小教师的师资水平，校本培训与教研是否针对教师的问题与需求、是否有引领作用、是否有一定的高度，都将决定着活动开展的实效性高低。如暑期立足集团教师的困惑和问题，精心设计校本培训方案，在总部统一要求的基础上，集团内各分校合力举办“中层管理人员的高端培训”，以工作坊的形式将全国教育大咖请进集团来，进行面对面的指导。结合一年一度的学术节，举办“学科素养&学科融合”的研讨活动，集团内各分校校长纷纷现身说法，“学术论剑”精彩纷呈。这一系列高端的校本培训活动开拓了集团全体教师的视野，让各校区教师都不同层次地受益，同时，立足集团内部，不断辐射引领，让长丰、阜阳等地区结对学校共享优质教育资源。分层次、广角度、多举措打造教师发展共同体，不断培养优秀教师，形成集团优秀教师梯队，为集团飞跃发展培育了师资。

四、完善制度，建立管理的长效机制

制度建设是学校集团化办学健康发展的保证。由于教育的发展，六小由一所学校转型为一个庞大的教育集团，多样需求和原来的单一发展之间，必然存在着许多不能适应集团化办学要求的制度。如六小教育集团内多校区之间师资、生源、硬件设施等存在明显差异，以及一套班子管理几个校区，各部门职责定位、划分模糊，各校区考核、评估标准不一等，使学校管理无章可循，权责不清，行政效能不高，不利于学校许多工作的顺利开展。因此，六小教育集团建设根据教育发展的新变化，不断优化原有规章制度，制定切实可行及集团统一的教育教学常规管理制度、质量评估方案、绩效考核方案等，使各校区统一管理，统一评估，统一要求，规范師生行为，逐步实现校区之间的有差异、无差距，为集团良性发展奠定基础。

如学校经过校务会、行政会多轮讨论，出台了《六小教育集团教师交流办法暂行规定》，其中详细规定了45岁以下教师校区间的常态化交流，对骨干教师、中青年教师的交流做出了相应的规定。这些规定为今后集团内教师、干部的统一交流做好了铺垫，为实现多校区深度融合、均衡发展提供了师资保障。

五、汇聚资源优势，追求集团教育高品质

根据集团管理思路和规划，学校采用资源集中调配与分校区管理相结合的原则，由集团办公会统一策划、统一部署，顶层设计集团师德建设目标、课程管理与开发等发展框架，再依据各校区校情和教师发展需求，结合活动的性质或特点，集中或分校落实。“统一规划+分校落实”的方式，使集团各种资源在总部的统一安排下得到全面整合，发挥最大效益。如集团围绕一年一主题师德建设目标，开展了“不忘初心，牢记使命”系列活动。六小本部组织了一场“校长亲上思政课”的活动，以“课例+微论坛”的方式开展;中铁分校结合师德师风建设，以项目化活动的方式开展了探究活动;翠微分校则结合教师节，开展了“讲述教育故事”系列活动。

因区域校情不同，为保障教育教学的实效性，各校区可在统一思想的基础上创造性地开展工作。如寿春校区主要是一二年级学生，全体老师针对低年级学生特点，秉承六小德育的核心“养成教育”，举行“蒙正”入学礼，通过仪式课程对学生与家长进行传统礼仪和文化教育，使家长和学生通过庄严的仪式教育明白成长的含义及入校入学的礼仪要求，明白入校放学、餐厅就餐，甚至上下楼梯的行为、秩序都有严格的要求。这有利于从小养成孩子讲规则、守秩序、文明有礼的好习惯，为后续的中高年级习惯养成教育奠定基础，也让公民道德素养从小植根在学生的心里。如：中铁校区用晨读晨颂开启学生美好的一天;依托六小本部教师资源，开展丰富多彩的学校少年宫活动课。经开区翠微分校借鉴六小的习惯养成教育及办学理念，加强对孩子习惯养成教育的培养及对家长教育理念的培训，得到家长和社会的高度认可。

集团统一部署，分校区具体负责的管理体系，使整个集团管理重心下移，学校的管理局面也在悄然发生着变化：年级组长、学科组长负责制已成为六小集团教研管理的亮点。如各年级研学课程由各年级年级组长牵头组织、协调、策划并执行，教育教学研究活动则由学科组长负责，六小英语组一直承担合肥市小学英语骨干教师培训基地工作，以学科牵头各校区教师落实成立学生活动社团等。这些管理方式的改变，最大限度地调动了教师的工作积极性，也壮大了团队的管理队伍，提高了团队的战斗力和凝聚力。

汇聚集团优势资源，统筹谋划，保证了各校区的学生都能均衡受到高起点的教育，同时还让每个校区节约了人力、物力、精力，使校区间优势互补，也激发了各校区管理者的自主管理和创新管理意识和潜能，逐步构建出“理念共享、资源共享、方法共享、成果共享、考核一体”的六小教育集团管理文化，这种文化将孕育六小集团教育的高品质。

五、打造信息平台，推动集团网络共享

六小教育集团网页的创建，把集团内各校区的教研资源连接成一个有机的整体。在六小集团总网站下链接各校区相对独立的网站，各校区共享本校现有网络资源，如文件服务、教学资源管理、教学视频点播和校校通网络办公平台，实现多校区一网通，即多校区教师人事及校务管理，学生相关的素质及学籍管理，教学计划及课表等教务管理，图书、档案、设备等校产管理信息共享。通过校园网络，学校丰富的学科资源库得以共享，为校区教师及学生的发展提供了平等、均衡的教育机会。

各校区建立视频会议室，两周一次的教师会议或主题论坛，间周一次的周二下午行政会议，每周一下午的校务会议以及各校区间的教学观摩、教学研讨，都可以在各校区视频会议室进行，缩短各校区之间的物理距离，减少行政人员和教师来往于各校区之间路程时间，提高工作效率。

另外，学校借力社会资源，将原有图书室改建为“六小淘沙悦书房”，设立电子图书馆，不仅供全体教师阅读学习，也面向周边居民开放，可供孩子和家长进行亲子阅读，营造书香校园。

多校一体，合力共进的集团化办学，不仅促进教育的高位优质均衡发展，让新校区、乡镇学校借力驶上快速发展的轨道，更通过发展联盟的方式，激发优势，深度融合，共研互进，实现优质教育的整体跨越。