新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级探讨

莫黎

内容摘要：本文从新零售的产生、内涵以及其相对应的供应链商业模式等方面阐释了新零售对于流通业的深远影响，同时概述了我国的流通业产业升级的各项条件，进而研究了通过新零售的驱动该如何对流通供应链进行数字化、互联网化的改革，随后从我国已有的企业成功转型的案例探究了O2O平台建立的要点，最后从供应链商业模式的多种升级迭代总结出我国流通业的商业模式转型升级的要点，以期为我国企业的发展提供借鉴。

关键词：新零售   流通供应链   商业模式升级

新零售及流通供应链商业模式的内涵

（一）新零售的内涵

近年来，新零售概念在我国学者之中颇受关注，并且各界学者也在不断地进行研究，给出了更多的解读与内涵层面的扩展扩充。阿里巴巴CEO张勇对这一概念的理解便是“线上店铺+线下实体店或者体验中心+以物联网为基础的新型物流”，这一构成形式，也就是在数字化、互联网化的基础之上，对人员配置、货物配置、市场把控这三方面进行全新融合与构架的新型商业形式，或者说是“全新商业业态”，这一理论比较好的诠释了新零售的内涵，并与之将商业实践进行了较好的融合。2017年，我国另外两位业内学者：杜睿云和蒋侃也对这一理念进行了解读，认为“新零售”的内涵在于线上线下一体化运营。

通过对上述的各业内人士或者零售业专家学者的已有理论的总结和发展，本文提出了在新的经济环境下的“新零售”内涵：“基于互联网、云计算、人工智能、大数据等信息基础设施，以线上线下全渠道融合为手段，实现以消费者综合体验为中心的人、货、场的重构，从而提高零售效率，降低零售成本，其本质是以人为本、数据驱动、全渠道融合，重構人、货、场，从而实现降本增效”。

（二）新零售与传统零售的区别

在结合“新零售”在新时代的内涵基础之上，笔者通过对新零售所进行的价值主张、渠道等方面进行了总结，以此和传统模式下的零售产业进行对比与区别，具体如表1所示。

通过表1能够清晰地看出传统零售行业与新型零售行业之间的区别，其中最为关键的区别在于传统零售的核心价值主张是以企业为中心的，这种主张虽然能够接近运营者的核心利益，但是随着时代的发展，这种主张已经不能实现利益最大化，通过价格和营销等方式去吸引消费者的做法虽然在当下的社会经济环境之中依旧有一定的指导意义，但是很难做到产品等核心竞争力的提升，会导致一个企业的发展陷入僵化的境地之中。新零售的价值主张则以“消费者体验为中心”，这样的做法虽然是对企业的一种挑战，无论是技术部门，还是研发部门、宣传部门，都必须站在消费者的角度对自身的产品进行变动，但是这也能够将更多的消费者吸引过来，再加上现如今的“互联网+”模式不断地丰富我国的企业模式与能力，让企业能够更简单地获取消费者的需求，再加上有关“智能决策”的数据库的建成，让消费者与企业之间能够形成更加完善的互利关系，通过输出“商品+服务”的解决方式，让消费者能够在消费的同时，得到更好的售前、售后服务。在这样的转变同时，我国的传统零售行业的“单渠道”与“单场景”的模式也变得越来越难以满足消费者的需求，所以新零售的购买途径也在不断地扩大，逐渐形成了“全渠道、多场景”的购买销售途径。

除了上述的差异以外，另外一个非常重要的传统零售与新零售之间的差异在于“零售商与供应商的关系”这一层面。通过对我国现有的传统零售行业的分析与研究之后，可发现他们之间的关系是一种基于“赚取差价”前提下的“竞争与博弈”，这种博弈是为了能够从“一买一卖”的传统运营模式之中尽可能的赚取差价，从而能够实现自身利益的最大化，让利益的流向慢慢转化成企业发展的动力，而且供应商和零售商之间的提供关系往往是非常简单的商品交易关系，这样的关系是从上游向下游进行推压的传统模式，导致传统零售业利润固化、运营模式僵化。但是在新零售之中，与供应商之间的关系从一种利益层面的博弈慢慢演变成了一种相互提升、相互扶持的关系，这样的关系演变出来的结果就是，新零售能够打破传统的上游推压下游的模式，将其变成下游驱动上游的模式，这样的模式能够为整个新零售的生态环境提供一个更加良好的发展道路，让零售方、供应商、消费者之间的关系从相互之间的利益矛盾变成相互之间的促进与推动，从而构建起来一个更加科学的C2B形态，让整个供应链慢慢向“以消费者需求为主体”的“拉动式”新型供应链进行转变。

（三）流通供应链的内涵

流通供应链的内涵是将“品牌商、经销商、零售商、终端消费者、物流服务商、信息技术服务商”这几个方面的环节进行整合，将其各个环节的功能变得更加一体化，形成一个功能性网链结构（见图1）。通过品牌商的这个起点，一步一步将产品或者价值主张流向下游的一种商业化链条，能够让每一个环节在整个步骤之中得到更好的发挥，形成一个更加稳定的合作关系，也正是因为此，让每一个环节都能够各司其职，达到每个环节的利益最大化。

（四）流通供应链商业模式及理论分析框架

在现如今的学术界，对于我国新零售的商业模式概念有着很多种解读，但是通过对各种解读方式的更加深入分析，可以发现在整个过程当中，各个理论之间的共识并不多，其中最有影响力的几种解读分别是：商业模式的构成，主要包括价值主张、价值链、价值网、成本结构、盈利能力以及竞争优势等（Chesbrough，2002）;商业模式是价值链、收入模式和竞争优势的综合体（ Schweizer，2005）;商业模式应反映商业参与主体的价值创造及潜在收益（Timmers，1998）等。

因为供应链的构成并不是单一的，其组织形式和商业模式也和单一企业有着本质上的区别，所以笔者在探究上述学者理论的同时，根据我国新零售和其所带来的流通供应链的现实情况，进行了统筹分析，最后通过对价值传递等方面的差异探究，得出供应链的商业模式在其内在属性的特殊性影响下，有四个最为关键重要的组成部分，这四个组成部分分别是：价值注重、价值创造、价值传递、价值获取，只有将这四个方面进行统筹化分析，才能够发现在整个供应链中核心竞争优势、运营管理、客户服务模式、盈利模式、利益分配模式之间的相互关系与相对应的理论模式分析。

新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级机理

在“消费、技术、产业”三方面为适应“互联网+”升级的过程当中，这三方面逐渐形成了三股相互扶持的推动力，这三方推动力围绕着消费者体验，进一步推动了新零售业的发展。这三方关系成为了重新塑造“产业内从业人员、货物商品、市场场地”这三方之间的融合，并且凭借着其数字化的优势，不断对整个商业模式进行着良性调整，从而实现了供应链的升级（见图2）。

（一）新零售的产生

近年来，通过对我国的零售业相关电商行业的发展速度进行调查，发现线上与线下之间的一体化变得尤其重要，这也进一步推动了我国的新零售的发展与升级，在消费、技术、产业三方面的推动作用之下，新零售逐渐摆脱了传统零售业之中所包含的种种弊端，并且积极推动具有更强C端感知、更优异的服务力、不断增强技术、增加产品内容、扩充渠道等方面的产业升级，通过“需求端、供应端、零售端”这三个方面共同推动我国的新型零售业的诞生。

（二）流通供应链商业模式要素的调整

在上文之中已经有所提及，产业内从业人员、货物商品、市场场地这三个方面的重构是传统零售业向“新零售”进行蜕变的关键，通过对商业模式进行转变，让我国的新零售将核心竞争力放在“人”之上，让消费者变成推动整个新零售发展的动力，让下游逆向推动上游的发展，通过社区群落、用户群落的建立，让整个行业的基地变得更加强力且夯实，将价值主张进行变动，使其更加适用于新零售的发展之中。通过对消费者提供更加优秀、良好的售前、售后服务，让整个新零售能够建立起一个新的一站化服务模式，让我国的传统零售行業之中的“上游主导下游”的模式不复存在，再加上对供应商之间关系的转变，更好的推动了我国新零售业的建立与完善。

通过“互联网+”所带来的技术化、数字化优势，使我国新零售在新的经济模式之下更好的对消费者需求层面进行数据整合，并通过云计算等新的技术手段，为消费者建立一个完善的数据链条，并且以此来实现良性商业交互。上文之中所阐述的种种转变与改革都会对传统零售业带来翻天覆地的变化，并且进一步推动新的运营模式、利益分配等模式的建立与完善。

（三）流通供应链商业模式的转型升级

在新零售的带动下，通过对现有的流通供应链所运行的固有传统商业模式的转型中发现，整个供应链所具备的核心竞争优势在新零售的推动之下，从传统企业本位的模式慢慢向重视消费者的“消费者本位”进行转变，这种转变不是某一方面的单一转变，而是伴随着整个流通供应链的各个环节和其组成部分的转变，通过全要素的资源整合与技术创新升级，我国的流通供应链已经从传统模式开始具备了新的战略目标—以消费者为主体，并且尽一切可能完善消费者作为消费主体的用户体验，以此来提高整个供应链所创造的价值。通过互联网化的产业升级，让核心竞争力慢慢向消费者倾斜，并且通过对消费者的个性化需求的把控，进一步稳固自身的市场份额与内在优化。通过大数据所提供的便利，让整个行业能够在一个更加贴近消费者所需的基础之上实现价值主张的转型，并且通过吸引更多的消费者来获取更加有力的核心竞争优势。

在新零售的牵动之下，整个流通供应链产生了不可忽视的变化，所以必须通过更多的社会样本对这种转变的核心进行探究，最后发现，这种转变实际上是从“B2C”到“C2B”再到“C2M”演变的过程，整个运营模式的变化将更能够满足消费者的需求，并且为企业带来更大的利益，通过对全渠道客户需求、营销策略、数据资源、采购策略、零售终端以及物流资源这几个方面的资源的整合统筹，实现一个效率更加高效化的体系。

在新零售的发展过程中，发现流通供应链的利益分配也有了一定的变化，这种变化如果用比较简练的语言进行概括，那就是驱动力的方向发生了变化—从“推式”变成了“拉式”，这样的转变更加贴近其核心竞争优势，也就是以消费者为中心，通过大数据的建立，能够更好、更有效的对消费者的需求、消费习惯、消费导向进行非常完备的分析，在这个基础之上，建立起一个通过下游逆向推动上游的模式转变，让整个已有的流通供应链更加科学、合理，通过提高消费者的体验，让整个价值在适当的幅度内，向末端倾斜。

新零售驱动下流通供应链商业模式转型升级路径

（一）流通供应链商业模式的种类

笔者从我国现有的模式之中提炼出五种模式，正是这五种模式，构成了我国在新零售初步建立的前提下的现有供应链基本模式。这五种模式分别是：零售商主导的流通供应链商业模式、经销商主导的流通供应链商业模式、品牌商主导的流通供应链商业模式、物流服务商主导的流通供应链商业模式以及信息技术服务商主导的流通供应链商业模式。

零售商主导的流通供应链商业模式。这种模式将零售商视为切入点，通过大数据的帮助，让整个供应链链条能够更好地将消费者的需求进行掌控，将商流、物流、信息流、资金流这四个方面通过“互联网+”所带来的大数据与云计算的统筹与整合，对整个供应链进行管理。这一种管理模式有两种表现形式，分别是线上与线下，这两种表现形式都是零售商主导的流通供应链商业模式中不可缺少的组成部分。

经销商主导的流通供应链商业模式。这种模式是将经销商视为切入点，因为经销商是整个环节的中间部分，能够给上游和下游带来一个非常好的协作关系，通过其自身的特殊属性，让整个环节变得更加流畅，让整个环节之中的各种资源得到更好的统筹与规划，在此基础之上，对整个供应链提供了良性发展的可能性。

品牌商主导的流通供应链商业模式。这种模式是将品牌商视为切入点，因为在传统的零售业之中，工业化渠道是整个供应链的主导，所以品牌商就成为了有能力对整个供应链之中所具有的各项资源进行整合统筹的环节，为了能更好的对其自身的产品和供应进行掌控，整合下游的各项环节，以此来保证自身的利益最大化，虽然已被下游逆向推动上游的模式所改变，但是这种模式依旧是整个供应链模式之中不可小觑的一股力量，也是能够有效管理整个供应链的关键。

物流服务商主导的流通供应链商业模式。这种模式是将物流服务商视为切入点，通过对上游和下游之间的各个组成部分的联动，通过物流服务的不可或缺性，让整个供应链跟随着物流服务商的主导进行商业模式构建。发现在整个流通供应链之中，只有物流服务商这一环能够贯通始终，从上游的生产一直到具体的商品流入到消费者为止，各个环节都有着物流服务商的身影，但是物流服务商并没有统筹这个过程当中的商流的能力，因此如果让物流服务商对整个链条进行统筹与管理，可能会存在较大的难度，毕竟物流服务商所提供的更多的是一种服务，而非真正意义上的商品或者产品，并且物流服务商在整个环节之中的地位更倾向于一个第三方服務商，也就是无法掌控对于“物流”的需求，因此如果要进行社会实践，需要非常强大的基础设施、技术支持和能够有效统筹内外可调用资源的能力，只有这样，才能够肩负起整个统筹管理的运营职责。

信息技术服务商主导的流通供应链商业模式。这种模式是将信息技术服务商视为切入点，通过C端客户的数据与其强大的信息技术来对整个供应链进行统筹管理，这样的商业模式要求信息技术服务商必须能够拥有非常强大、多元化的社交数据，以腾讯为例，只有拥有非常多的基础数据，才能够对整个上游环节起到领导管理的作用，再通过自身有效的管理，为下游的用户和消费者提供更加贴切的服务。

（二）新零售驱动的流通供应链商业模式转型升级路径

新零售的各个流通供应链商业模式转型都是有依据可循的，本文通过对不同的商业模式进行了其特点特征的统筹性归纳，最后得出结论（见图3）。

在合理运用案例研究法的情况下，可以清楚地得到所需的各种数据。所谓的案例研究法，是根据情形的复杂性而制定的对特定问题的研究方法，一般从比较高的角度对问题进行剖析，在本文中所涉及的问题中，笔者采用了站在管理者的角度进行剖析，将其中较难分离出来的各种要素进行剥离。运用这种方法需要寻找到比较有特点，或者比较有典型性的单一案例进行，因为这种案例更具有一般情况下的说服力。本文中所采取的方法是三角检验原则，通过数据的标准模式化的分类以及多种信息源头的处理和收集，让案例的分析更具备可信度和效率。其中所分析到的数据有两类，分别是一手数据和二手数据。

从线上走向线下实现 O2O，进而优化流通供应链。通过现有大数据的分析，能够明显看出，在近一段时间内电商的流量增长幅度明显放缓，在线上店铺的利润慢慢接近饱和状态的情形之下，必须通过其他手段增加盈利渠道，再通过对自身长期经营所积攒下的流量优势和技术、资本等优势的再利用，对线上平台对线下的实体店、体验店等实体化经济进行再一次结合，由此来扩大整个零售渠道，线上平台和线下店铺之间相互帮衬，达到扩大优势，优化供应链。这种模式也就是通过O2O转型的模式对原有的线上平台经济进行供应链的扩容与优化。

从我国京东集团的案例来看，从2016-2017年这段时间的战略新通道的开启，到现在京东线上与线下的多平台互动，将已经接近饱和的线上平台红利扩展到更加立体的线上与线下双平台运营，只用了两三年的时间，通过京东便利店的大规模设立，让整个品牌的效应达到最大化，从而达到 “无界限零售”的新高度。

从线下走向线上实现 O2O，进而扁平化流通供应链。众所周知，线下店铺虽然从灵活性、多样性的角度来说比不过线上电商平台，但是线下店铺有着得天独厚的优势，那就是用户体验性。通过大数据所提供的信息能够发现，现在有将近百分之八十五的线下店铺在整个我国零售市场的地域性呈现出分散化，这种分散化有利有弊，从辐射广度的角度来说，越发分散就说明辐射的广度越广，从地域市场占比的角度来说，分散化则可能导致线下实体店的区位优势并不是很明显，所以线下的零售商需要通过整合自身店铺等方式，抱团加入或者建立一个电商平台，这与上文中提到的“从线上走到线下”的方式刚好相反，是从线下走向线上，通过线上O2O的转型，来达到整合自身实体店面优势，在市场占比中更加集中化，从而来增加自己的竞争能力，这一过程也就是流通供应链的扁平化。

从我国的怡亚企业的发展模式，能从中找到相关的市场实践，从近几年的怡亚集团的平台化转型能够看出，因为互联网经济的不断冲击和“供应链+互联网”模式的不断展现，怡亚集团从2017年开始便进入了一个新的发展阶段，从自身的固有优势—线下实体经济出发，慢慢向线上进行业务的拓展，并且通过自身本就很强劲的线下经济作为支撑，开发了一系列的线上产业，如：星链云商、星链云店、星链生活、星链友店，并且在这几个自家电商平台之间做足了相互统筹等资源合理化分配，通过这种方式逐步实现了线下向线上的O2O转型，也进一步实现了流通供应商的扁平化。

外包供应链服务，进而柔性化流通供应链。通过品牌商的固有实力，对整个流通供应链进行主导，后续的多级分销的传统模式在当下的市场环境中很难得到发扬。所以在当下的市场环境中，品牌商应该做的是加强自身的核心业务，这些业务包括：产品研发与企业品牌的打造，在此基础上，将供应链外包。通过“互联网+”所带来的便捷，完成线上、线下的各个环节的统筹与交易。

打造O2O综合服务平台，进而赋能流通供应链。因为新零售各环节的运作效率大幅度提升，导致原有的传统供应链商业模式必须升级，通过O2O综合平台的形式来将整个供应链生态化，以此来适应新的市场经济环境。通过对整个供应链中的各个环节进行分析可知，由于供应链的掌控较弱，所以必须将线上线下相结合，以此来搭建一个O2O新型平台，这种平台必须是综合性平台，能够对于各个环节中所出现的需求进行较快的反映与统筹，这样才能够将品牌商、供应商、零售商之间的相互利益进行合理统筹。加上数字化的融入，将云计算、大数据等新兴数据管理方式融入其中，建立起一个崭新的，以消费者的需求为内在核心动力的商业模式。

新零售驱动下的流通供应链商业模式

通过上述几种不同商业模式的升级理论，不同模式、不同类型的演化迭代最终将会让整个流通供应链形成一个平台化的生态系统，如图4所示。