中兴通讯财务共享服务的优化路径分析

张沁玮

摘  要：中兴通讯是全球领先的综合通信信息解决方案提供商。公司成立于1985年，是在香港和深圳两地上市的大型通信设备公司。在美国的《商业周刊》上被称为“中国十大重要海外上市公司”和“中国最佳品牌20强”，中兴是国内首家建立财务共享中心的上市公司，是该方面的专家，财务共享中心的建立助力了中兴通讯企业的健康成长，所以优化其路径是必不可少的一项工作，也是助力中兴企业更好发展的一个后备力量。

关键词：中兴公司;财务共享;优化路径分析

一、中兴通讯财务共享前期建设工作

作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造上市公司，中兴通讯为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。随着公司规模的扩大以及业务模式的创新，分散式财务核算及管理模式面临了巨大的挑战。于是公司义无反顾地进行了财务管理的转型，即由分散式转型为共享服务，其共享服务工作前期准备和基础工作如下：

（1）针对效率低下、成本昂贵的独立财务组织进行财务信息化平台建设

分散式的财务管理即总公司对各个分公司、子公司、研究点、代表处等等各个部门的管理，这样的模式在公司发展速度较缓慢，或者是公司发展的初期来说是具有一定的优势的，各职员各司其职，共同为总公司的利益服务，但是当公司处于高速发展的状态里，当一个业务的单位工作量突然增加的时候，其他较为空闲的单位部门也无法提供有效及时的帮助和支持，而且由于无法对各职员进行专业化的分工，导致公司要对各职员进行全能培养以及高素质要求，这样对公司的人才培养成本就必然增加，所以转型的第一个筹备工作就是搭建了一个财务信息化平台。这个平台构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构，不仅能够实现公司核算报表的统一出具、还为业务部门提供了算报表的统一出具，还为业务部门提供了如电子商务协同管理系统等业务与财务的信息交互平台。

（2）建设试点单位，开展共享服务初步工作

当信息化财务系统工具平台及主要业务的整合完成后，中兴通讯财务共享服务的实施已经成为一个必然的事情。所以需要开启一个试点单位，进行初步的工作实施，中兴通讯公司的总部位于深圳，而为了把共享服务工作的开展情况以及反馈信息能够第一时间了解到，从而做出改善和优化，把财务共享服务的工作首次在深圳开启，以达到为管理、支付等各方面工作提供便利，工作开展首先将全部的财务人员集中，然后将所有的报销单据集中，成立对应的核算小组，主要任务为总公司对其的要求和任务，而且对于日益更新的财务管理制度进行学习，以及每日的核算、出具报表、撰写报告、核对资料、财务人员之间的点对点的沟通等等基础业务。

（3）着手改善对基层业务单位及子公司的监控能力

分散式的财务管理使得总公司对各部门的管理能力有所削弱，因为没有一个合适的管理制度，分散式的管理方式使得各个分公司和部门有了一定的自主性，而总公司对其下发的一些任务或者政策能否实现，就是一个未知数了，而运用财务共享服务之后，就可以很大程度上改善当总部的意见和单位基层部门的意见不一致时，财务管理因为已经熟悉了部门工作而很难做出选择，要不最终选择自己所在的基层单位，要不就无法从自己的单位全身而退的情况，而是可以通过同样的规章制度办事。

二、如何优化中兴通讯的共享服务路径

如何进行分散式财务管理向共享式服务的财务管理体制的完全转化，中兴通讯采用了以下五个步骤：第一步确立统一和标准的制度体系，第二步确立财务集中统一管理模式，第三步结合实际再造财务管理流程，实现共享服务财务管理制度的落实，第四步加强信息技术和财务共享服务之间的联系和配合，提高运作效率，节约成本，第五步由内而外加快数字化转型。

（1）确立相关统一和标准的制度体系

财务共享服务的模式结构基础即对整个企业进行制度的标准化和统一化，标准和统一的制度管理要求能够帮助各部门、各单位、各领域按照统一的标准和要求去工作，从而有利于集中统一管理和培训，以及监管，而且对于一些空闲职位也可以进行人员的替换、裁决，以节约公司运营成本，提高资金的利用价值。

（2）集中统一管理财务人员

财务共享服务是一个以集体为主要组织形式的管理模式，它通过将服务端和客户端进行分离，重新去定位总公司和子公司之间的财务人员结构以及业务之间的联系，合理配置一个服务端对应的客户服务，提高供应效率和质量，集中统一管理財务人员。

（3）结合实际再造财务管理流程

由于将分散的财务管理模式转型为共享服务模式，所以相对应的财务管理流程也需要进行一定的调整，即更加系统化和全面化，要考虑到各个子公司的发展情况和客户来源以及其他各方面的需求，来做以系统化、全面化的财务管理体制、流程。

（4）加强信息技术与共享服务工作的结合

由于共享服务也是一个新型管理体制，所以在开展共享服务时，需要结合更多的技术知识和技术创新，从而更好地开展共享服务。

（5）由内而外加快数字化转型

财务共享服务经过近30年的发展，内部连接的数字化基本上已经完成，接下来，企业发展应该要朝实现外部连接的数字化方向进步。企业要从管理思维向用户思维转变，实现数据在线全连接，同时要懂得获取高价值的数据，并进一步挖掘数据的价值，发现其中问题并指导决策。也只能这样才能实现财务从信息化到自动化，再到智能化的发展。

三、中兴通讯财务共享服务应用价值分析

财务共享中心的建设对于财务管理的工作水平有很大的推动作用，而且在一定方面上还会促进公司的发展和进步。其显著价值如下：

（1）运营成本降低

在公司发展的过程当中，每个员工的工作量会出现一定的不饱和情况，共享服务使得业务量不变的情况下业务人员减少，能够更好地节约公司的成本，而且在对集中业务人员的培养过程当中，避免了对不同部门的业务人员进行培养过程当中的协调、重复、非增值情况，不仅仅在效率上有显著地提升，在成本上也有很大的降低。

（2）服务质量及运作效率提升

在共享服务的运营模式开启后，有效地提升了服务质量和运作效率，例如在实施共享服务之前，企业会由于没有统一的标准去要求业务人员，以及各单位的业务管理制度不一样，这种情况下，业务单位往往会出现一些不公平的问题，导致有很多业务人员对其议论纷纷，对于企业的团结没有积极的意义，服务质量难以保障，开启共享服务模式之后，管理制度标准统一，财务中心对各单位的财务工作进行统一管理，以采取统一的制度措施统一解决各部门的问题，这样对于服务质量有质的提升，而且运作效率也会明显的提高。

（3）加强企业对各分部门的监控

实施共享服务对实现集团范围内的财务监控有积极的作用，之前传统的分散式财务管理缺乏强有力的监管力度，会使一些职员出现浑水摸鱼以及舞弊的现象，而在实施共享服务之后，财务人员的工作和业务人员的工作彻底划分，基层单位的财务被统一管理，与业务管理相配合，但又是两个独立的个体，分别进行管理，加强了集团对各分部门的监控。

四、结束语

中兴通讯2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一。目前中兴通讯财务共享业务已经从股份公司扩展到集团范围，从基础财务核算业务扩展到其他增值服务业务;为股份公司及集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供了全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面起到重要作用。為了适应财务管理方式及其组织架构的深度变革，中兴通讯不断进行业务整合和流程再造，通过优化业务、专业化分工、开发完善IT系统和积极引入先进管理技术，使其业务运营成效突显，单位财务运营成本下降了近50%，客户满意度不断上升，并逐渐培养了一批高素质、专业化的人才。

参考文献

[1]冯文龙.中兴通讯财务共享服务的启示[J].福建质量管理，2019（12）：69.