制造业企业全面预算管理存在的问题及对策探析

2019-07-13朱克祥

中国乡镇企业会计 2019年12期

朱克祥

一、制造业企业全面预算管理的重要性

（一）预算管理是对制造业企业各种资源更好地进行配置

编制预算的目的就是围绕公司的经营目标找方法、找措施，然后思考怎么花钱、花多少钱，驱动大家养成思考的习惯，提高思考的能力，从而保证在有限资源约束下实现组织目标。企业通过预算管理，实现对市场投入企业资源的二次优化配置。全面预算管理是对企业经营者责任、权利、利益的科学分配。预算管理在预算编制阶段，通过资源配置，驱动大家想方设法找出合理有效的行动方案，保障目标可以实现。

（二）有利于制造业企业各部门的沟通与协调

制造业企业的产、供、销、研各环节紧密合作，流程环节相对复杂。全面预算管理能促进企业各部门明确目标，相互理解，行动一致。例如，为开发新产品，财务部门必须为产品开发提供足够的资金；采购部门必须为新产品的生产准备必要的物料和供应商开发；市场营销与销售部门必须有足够的资源促销和落实销售路径；物流仓储部门也需要有为新产品提供存储和相关配送的资源保障等。另外在全面预算编制阶段企业需组织预算启动会和预算答辩会，通过上传下达和下情上报的相互沟通与交流能保证预算编制的质量；在预算执行过程中，定期召开预算分析会和预算考评会，能及时反馈预算执行的偏差与经验教训总结，加强各部门之间的信息共享，有利于提高效率。

（三）有利于提高制造企业的思考能力

凡事预则立，不预则败。制造业企业通过预算编制能够帮助各级管理者和基层员工提升思考力，寻找合理有效的业务路径和资源路径来达成企业经营目标。全面预算是对企业未来经营管理活动的彩排与预演，能从预算的编制、执行、调整、考核等全过程来调动和提高员工的工作自觉性、主动性和积极性。

二、制造业企业全面预算管理的困境

（一）对全面预算管理的认识不足

所有预算都要进行量化，所以大家常常把全面预算称为财务预算，也常常把全面预算管理当作财务部门的事情。由财务部门来主导编制预算和控制预算，财务部门不在业务一线，不太了解业务，其编制预算时过多参考历史数据，无法预测未来数据。再用这个预算来控制业务行为，无疑把预算变成了业务的紧箍咒，是对业务的无理干预和瞎指挥。财务预算把重点放在降低成本费用上，不关心企业能力的提升和价值的创造，会造成脱离公司战略，无法支撑企业经营目标的实现。

（二）缺乏对目标、计划、预算三者关系的正确理解

制造业企业在实施全面预算管理时常常会出现以下几种现象，上司拍脑袋制定一个目标，下属拍胸脯保证完成任务，最终只能拍拍屁股走人。其实，无论是目标、计划还是预算，三者都是面向未来的，“三拍现象”正是没有着眼未来、安排未来、掌控未来才造成的。

（三）全面预算管理缺乏动态调整机制

目前市场经济日新月异快速变化，制造业企业需要面对变化，迅速地制定出科学合理的动态调整机制。预算是面向未来的，而当前的市场环境风云突变，更加要求强调预算的动态性质，如果一味地强调预算的刚性，也就发挥不出全面预算管理的重要性作用。业务部门在业务的一线，他们最清楚外部环境的变化，企业应加强一线人员的主面能动性，及时捕捉环境变化，及时判断业务路径是否要调整、资源路径是否要跟上，目前制造业企业比较缺乏及时的预算动态调整机制。

（四）缺乏完善的全面预算管理体系

首先是全面预算管理的监督机制形同虚设。在制造业企业中设立的预算管理委员会负责监控预算、检查结果、裁决预算纠纷。而在全面预算管理工作过程中，企业预算管理委员会并没有对全面预算管理工作的执行效果进行监督，部门与部门之间也没有形成相互监督、相互牵制的全面预算管理体系。

其次，预算考评机制在设立预算考核目标时考虑不够全面。全面预算管理缺乏统一有效的考评标准，没有明确考核的依据，经常对业务部门和二线职能部门采取简单的一刀切，没有结合实际业务目标实现难度和员工激励目的地层面来综合考虑，不能有效提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。

三、制造业企业提高全面预算管理水平的对策

（一）全面提升对预算管理的认识

首先，预算管理不是财务部门自己的数字游戏。很多制造业企业实施全面预算管理多年，其实没有产生什么效果，主要因为他们的预算管理根本没有走出财务大门，就是财务部门无聊的数字游戏。财务部门加班加点、闭门造车地出台一系列的成本费用管理，根据历史数据想当然地帮各个职能部门把费用预算都做好。其实实施全面预算管理是要求投入产出效率最大化，要求企业各级经营管理者提升能力，围绕目标找到更加合理有效的业务路径和资源路径。其次，预算是管理，不是会计核算。预算对接的是企业的战略、目标、计划、运营、绩效等，如果缺少对战略的承接、对业务的了解、对管理的认知、对运营的控制、对沟通的把握，全面预算管理必然失败。最后，预算管理的本质是通过管控企业资源的投放，引导或驱动各个部门进行创新，找到更加合理有效的做事方法和花钱方式，保障企业目标顺利实现。

（二）梳理清晰目标、计划、预算的关系

首先确定目标（做什么事）。企业先确定整体目标，然后职能部门再将企业目标分解为部门目标。没有目标，不需要做预算，也不可以做预算。接着是寻找方法（如何做事），也就是计划，如何开展业务、推进业务。然后是匹配资源（如何花钱），也就是预算。计划是业务路径，预算是资源路径。以最小的投入追求最大的产出，也就是投入产出效率最大化，这是有限资源观念所决定的，也是预算管理机制的目的所在。行动方案是不是真正合理有效，是需要通过如何花钱来论证的，资源路径合理，业务路径就合理，资源配置就得以优化。从上述目标、计划和预算的关系来看，预算管理其实就是在计划管理的基础上更进一步。计划管理是围绕目标把行动方案找出来，至于怎么花钱，花钱合不合理，它不管。预算管理除了找出行动方案，还要考虑如何投入产出效率最大化。

（三）建立全面预算管理动态调整机制

首先预算是基于业务的，而业务是动态变化的，预算要适应、迎合动态变化的业务。脱离了业务，预算也就失去了存在的依据，所以预算也是动态的。预算可以超，可以变。在执行预算的时候，若需要追加资源投入，预算应当及时跟进；若业务活动完成了，相应的预算若有结余，一律不得使用；预算在执行过程中，必须对时间、空间、环境等客观条件和能力等的改变做出相应的调整。其次，按需。业务部门在业务一线，在市场前方，他们最清楚外部环境的变化，所以一般由业务部门提出预算调整的需求。但是，预算是公司的资源，需要公司来决定资源的投放。业务要证明需求的必要性，公司要判断理由的合理性。最后，企业要事先制定出相应的动态调整考核机制，有奖有罚，有章可依，这样才能保障企业经营目标的实现。

（四）建立完善的全面预算管理体系

一方面中小型制造业企业可以只设立预算管理办公室，它是预算管理的日常工作机构，由预算管理办公室具体负责预算的编制、报告、执行和日常的监控、调整、考核。而有条件的制造业企业可以考虑设立三级预算管理组织体系：预算管理决策机构、预算管理日常工作机构和预算执行单位。预算执行单位是执行运营预算或财务预算并承担相应责任的最小组织单位，可以是子公司、分公司。预算管理办公室是日常工作机构，向预算管理委员会报告工作，通常由分管理财务的副总或财务总监来担任预算管理办公室主任。预算管理委员会由董事会任命，是预算管理的决策机构。三个预算管理层级各司其职，有效的预算组织体系将为预算的高效执行提供更多支持与保障。

另一方面建立科学合理的预算目标考评机制，做到定量考核与定性考核相结合，制造业企业要制定出科学的全面预算管理考评标准，可以考虑实行三级目标制，一级是底限目标，完不成要罚，难度是经过努力，100%的人能够完成，可以同时起到淘汰人才的目的；二级是进取目标，完成了要重奖，难度是经过努力，80%的人能够完成，同时起到激励人才的作用；三级是挑战目标，完成了升职加重奖，难度是经过努力，20%的人能够完成，同时起到选拔人才的作用。设立科学合理的目标机制才能激发和激励起员工主观能力性，保障全面预算管理得以有效推行。