浅析平衡计分卡在地勘M局绩效评价体系中的应用

杨 桦

一、地勘M 局现行绩效考核评价体系

当前M局绩效考核以激发干部职工工作积极性为出发点，以推动战略发展、践行转变职能、引导提升管理效能为导向，本着保障国有资产保值增值、促进融入国土为原则，建立了以基本指标、辅助指标并赋予相应权重系数的考核办法。绩效考核基本指标有经营责任目标（主要是财务指标，占比60%）、职能工作（占比10%）、重点工作（占比15%）及融入国土（占比15%）等四方面内容。辅助加分指标如制度建设、地质成果、资质建设、荣誉等，减分指标安全生产、职工队伍稳定、党风廉政建设等。

二、M 局现行考核体系存在问题

1.“唯财务指标论”思想根深蒂固。从上述考核办法可以明显看出绩效考核以财务指标作为主要依据，决策层更注重财务指标的实现程度，管理层仅重视产值、收入、支出、应收账款回收率等财务指标，将目光更多锁定在任期内短期经营效益上，容易带来短期行为，为迎合考核指标，缺乏可行性研究，盲目上马工程项目，造成投资不足或投资过度，客户资信调查不到位形成大量应收账款导致资金回收困难、现金流动性不足，甚至利用会计处理自行调整成本费用、调节利润，疏于管理效能、发展质量及提升软实力投入，产出正增长却带来了整体价值增值的负效应。

2.与战略转型目标缺少紧密结合。虽然转型发展尚待突破，但阶段性战略规划设定、产业主导优势、实施战略目标组织架构运行不明确，整体发展战略目标层层分解不到位，无法使下级单位、各级员工具体可执行的行动目标与组织战略意图相匹配。

3.内部业务流程管理控制相对弱化。组织运营流程中缺失全面体系的构建，业务流程各环节缺乏衡量指标不够细化，造成欠缺有效项目成本管理与控制措施，成本管理流于形式利润长期偏低，业务流程优化管理与绩效考核相脱节，影响了管理者对内部业务流程优化变革的重视程度。

4.人才培养、储备及激励重视不足。对后备人才培养及人才梯队建设重视不够，专业技术人才在重要岗位锻炼、评优评先、职称职级晋升等激励措施上并倾斜不足，人才引领发展依然停留在口头上，激发员工的积极性、主动性、创造性措施不足，不能使员工将单位发展和自己的责任感使命感结合起来。

三、构建平衡计分卡考核指标体系设想

借鉴“平衡计分卡”模型对现行考核体系修订完善，将战略目标细化为财务、内部业务流程、客户、学习与成长四个维度，细化每个维度的衡量指标，将非财务指标纳入考核体系并适度增加权重，以弥补现行评价体系中着重强调财务指标的不足，促进局属单位经营行为与局总体战略保持目标行动一致，获得协同效应，充分发挥业绩评价对下属单位的导向作用。引导下属单位结合指标体系在经营管理中融入长期经营战略规划使短期利益与长期目标相衔接，优化业务流程使内部运行与外部联系相协调，注重人力资本积累使软实力提升与战略实施相融合，从而增强可持续发展能力。

1.财务维度。在财务维度中，可建立发展能力、盈利能力、偿债能力、运营能力四个一级指标，每个一级指标包括三个二级指标，对各单位经营责任目标考核。发展能力包括总产值、对外创收收入、涉土环境类新业务收入占比增长率；盈利能力包括国有资本保值增值率、净资产收益率、利润总额；偿债能力包括资产负债率、现金比率、流动比率；运营能力包括当年应收账款回收率、以往年度应收账款回收率、总资产周转率。考核各单位完成经营责任目标的情况促进提升整体运营能力。如对外创收收入、利润总额、现金比率、当年应收账款回收率四项指标为关键正向指标，其他指标为辅助正项指标。关键指标总分可设置为35 分，完成得满分，超额完成的，每超出目标10%，相应加分10%，未完成分段扣分，扣分至得分零为限，若出现亏损使国有资本保值增值率低于100%，则盈利能力指标不得分；辅助指标中按涉土环境类新业务收入占比增幅分段加分；其他指标全局排名后，以最高值赋定额最高分，其他单位按最高值插值法计分。

2.客户维度。在客户维度中，可建立未达甲方要求扣减工程款、客户数量增长率、客户交易额增长率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等指标，考核各单位市场份额的开拓，督促树立良好企业形象，不断开发新客户提升市场占有率。指标总分可设置为15 分，但出现一例未达到质量级别要求扣减工程款的定额扣分，其他指标按增幅分段加分。

3.内部运营流程维度。在内部运营维度中，可建立地质勘查、土地类环境类业务的资质取得与升级，管理制度建设、项目成本费用预算执行超支或节约比率、取得安全生产显著成绩等指标。引导各单位建立预算管理制度体系，分析预算执行偏差，梳理细化业务流程减少不必要的支出，重视成本控制使资源获得有效配置，通过内部各环节信息整合对运营的各个层面统筹兼顾，提高效率实现价值增值。指标采取可定额加分，加分上限可设置为30分，其中资质取得与升级、项目成本费用预算执行超支或节约比率适当增加分值占比。

4.学习与成长维度。在学习与成长维度，可建立在编职工人均收入及增值率、专业技术注册类考试通过人数、职工培训费投入总额、科技创新科研成果获国家省部及市厅级奖项等指标。引导各单位树立“人才强企”战略，重视整合现有人力资源，紧紧围绕人才是引领创新驱动的第一资源，在提升单位软实力上下功夫，为管理专技工勤人员提供业务培训机会，增加科研技术创新的投入资金，激励职工鼓足干劲不断学习。其中在编职工人均收入及增长率、职工培训费投入总额、中高级专业技术人员占比总分可设置20 分，完成目标得满分，未完成分段扣分，扣分至得分零为限，其他指标可采取定额加分。

除以上四个模块外，绩效考评实行重大事项一票否决，若出现重大生产事故、重大安全事故、重大违法违纪事件、重大信访事件，每发生一次扣10 分。

绩效考核体系是单位战略管理、财务管理、人力资源管理各方面的综合业绩考评，“平衡计分卡”四个维度是互成因果、相辅相成的有机整体，事前建立短期目标与长期战略使其深入人心，事中注重人才培训培养与积累、给予职工奖励提高职工待遇会增加其获得感和幸福感，会激活员工的创新能力，积极为单位发展出谋划策，员工业务素质整体提高带来内部运营流程不断优化，将有限资源不断整合合理配置，各部门加强协作为实现战略目标采取一致行动，内部管理效能得到快速反馈精确修正，业务质量提升带来客户满意度增加市场开拓，会增进单位整体活力，事后管理效果经营结果在财务数据上全部反映。

在地勘单位的绩效考评系统中融入“平衡计分卡”思想，则需要打破传统的以财务数据为纲的模式，自上而下地将战略目标转化为可行动的方案、可评价的指标，努力实现各部门横向协作、与外部供应商及客户纵向协同，员工努力学习提升能力，使战略目标贯彻到每一名员工的日常工作中，从而促进地勘单位绩效管理与生产经营、财务管理等紧密结合，让科学的绩效考评成为实现可持续高质量发展提供有力保障。