企业内部控制体系建设的启示

唐鹏飞

摘要：加强和改进内部控制，既是现代企业制度实施的重要标志，也是加强企业管理、增强企业软实力的重要举措，同时有助于企业完善公司治理，有效的实现企业战略;有助于企业防范和化解各类风险，提升企业竞争力;有助于提升企业市场形象和公众认可。本文通过对笔者在开展内控体系建设的工作进行分析梳理，便于我们了解企业内控建设的一些具体步骤和方法，增添对内部控制体系建设的认识，探讨内控及制度在落实和执行中常见问题、解决方法，以供参考。

关键词：企业管理;内部控制;制度建设

1企业在制度体系建设中的困惑及问题分析

（1）作为企业管理人员，我们经常会在制度建设过程中有很多力不从心的困惑，比如：

制度建设总感觉有点凌乱，日常查询、落实和执行不便。唯制度建设而建设制度，过于繁琐或者囿于条款，导致一些制度的适用性、可操作性不强，甚至同一性质的管理事项还政出多门、相互打架，影响了制度的有效落实和执行。对制度和流程的本质属性缺乏清晰的认识，一些制度和流程只是对管理现状的描述，缺乏标准和规范的支撑，起不到对企业管理水平提升的作用。对制度和流程的执行缺乏有效的监督方法。对企业分散各部门、各单位及各业务口的规章制度整理起来头绪太多，缺乏制度和流程系统汇编的有效办法。

（2）原因分析：制度建设不系统、制度执行不到位，是每个企业都面临的一个老大难问题，这主要是因为大部分管理人员，喜欢割裂的看待问题，就事论事，就管理论管理，往往唯制度建设而建设制度，缺乏对企业管理体系的整体、系统的认识和思考。

（3）解决方案：内部控制作为企业生产经营自律和自我约束的内在机制，在企业中枢神经系统中起着重要作用。内部控制制度建设不是要颠覆以往的制度和管理理念，而是按照框架的要求和标准，对分散在管理各方面的相关要素进行补充、修改和组合，使管理体系更加系统化、科学化。。

2开展企业内部控制体系建设的主要步骤和方法

2.1第一阶段：制定内控规划，明确工作目标，做好启动和宣传，组建责任心强、工作得力的工作团队

内控体系建设既要借助外部机构的力量，又要依靠内部各部门的专业团队和人才，保证与外部机构有效的沟通的同时，也保证内部各部门各流程对制度执行的有效性，对出现问题缺陷的及时反馈更正。使外部力量和内部因素有效结合，实现内控的有效性。

2.2第二阶段：识别和评估企业风险因素，为制定重大风险管理解决方案打基础

内部控制工作组将对各职能部门、附属单位负责人和业务骨干进行风险访谈，全面了解每个业务的内在风险、风险管理方法和结果，以及中层管理人员的风险偏好。从战略、市场、运营、财务、法律五个层面收集整理了公司层面的风险信息，并与相关部门和单位逐一确认修改，最终应形成《公司风险数据库》。

2.3第三阶段：进入检查梳理公司业务流程阶段

围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督等内部控制要素，结合公司的风险基础和自身的业务特点，为公司总部、职能部门和附属单位制定了内部控制业务流程框架，并通过访谈各部门负责人、业务骨干业务流程、文件审查等方式，整理出各业务流程的管理和控制现状，检查流程设计和实施的合理性，编制流程图和流程说明，并与主流程部门核对确认。

2.4第四阶段：内控评价测试阶段

确定每个内部控制业务流程的具体目标、风险和控制活动，并编制风险控制矩阵;对标监管要求及企业管理实践，开展穿行测试，评估内部控制设计的合理性，检查是否存在内部控制设计缺陷;根据设计有效性和实施有效性评价结果，编制内部控制测试稿，编制内部控制缺陷总结和管理建议。本阶段输出的成果有：本部及所属单位的Ⅸ流程文件（含流程图、描述、控制矩阵、测试底稿）》、《缺陷及管理建议汇总表》，以及《公司管理建议报告》。

2.5第五阶段：内部控制管理手册编制阶段

编制内部控制评价报告，说明内部控制评价的总体情况、程序和方法，评价整体内部控制的有效性，编制内部控制手册。内部控制手册，包含流程概述以及优化后的流程图、流程描述，从而建立一套科学、系统的内部控制体系建设的方法和规范，为企业内部控制体系建设、运行和维护提供指引。

（1）落实第一责任人很重要。内控体系建设是一项复杂的系统工程，涉及环节多，业务范围覆盖广，工作量大，必须把这项工作作为“一把手工程”来抓，并本部及各单位都要指派一个专人负责本部门内控体系建设工作，及时研究和协调解决推进过程中出现的重大问题，确保内控体系建设的顺利推进。

（2）持续宣贯培训及人人宣讲很有效。大力推进高频大规模培训，帮助各级管理人员和基层员工了解内部控制的主要原则和价值观，减少在实施内部控制中的思想阻力，促进广大员工及时学习和了解企业内部控制制度建设的相关规划安排、信息通报、培训资料和考试成绩等信息;同时要人人结合自己工作实际，撰写内控建设案例在分期培训课上宣讲，提高全员的参与度。

（3）明确内部控制建设的发展规划十分必要。企业根据自身实际情况，在最初精要提出了内部控制的长期工作规划，并将其纳入到企业的5年战略规划中。

（4）广泛开展问卷调查和实地走访。进行广泛的问卷调查和实地访问。从风险对企业的影响和风险发生的可能性两个维度，制定了风险评分标准，并根据风险基础的内容及其部门和单位的业务骨干，设计了风险评估问卷。在中层及以下管理骨干完成风险评分及采集汇后，总结出中级管理层最关注的20项风险因素，并以此为基础编写《领导层风险评估调查问卷》，以了解高管层对排名前20的风险的态度。在对企业领导的打分结果进行汇总分析，计算各风险的得分值，得出高管层最关注的前十大风险。

（5）要根据统一模板编制业务流程图。在流程梳理过程中，根据风险等级，识别流程中的关键控制活动，并将其编入流程图，编制流程描述、风险控制矩阵等内部控制文件，记录控制活动和控制点，及时发现和记录内部控制缺失的工作流程，如遗漏、混乱、不遵守相关法律、职责不相容或权力设置不合理等，并采取相应措施规范操作流程，避免内部舞弊和其他重大风险，提高工作效率。

2.6第六阶段：配套制度建设阶段

为了确保所识别的重大风险和控制流程等内部控制体系建设的阶段性成果，能够有效对接并纳入到企业管理制度体系，必须结合新制定的《內部控制体系框架》，开展配制度体系建设工作，横向全面盘点应纳入制度化建设的管理活动，纵向分层规划制度体系，打通融合制度与流程，使得制度抓总体，细则及表单管细节，系统提升管理的规范性与落地效果。

3结语

（1）借助外脑、汲取经验。自身无法解困的时候一定依靠专业指导，借鉴成功的经验，以及相关的标准和规范。同时我们在整个体系建立过程中，充分发挥咨询公司专业力量，但也不能完全依赖中介机构甩手不管，而是充分参与和配合，在内控建设过程中，实现知识传递和内控人才培养。

（2）因企制宜、有机统一。一定注重与企业的治理结构、组织机构、业务流程、管理制度和企业文化有机衔接与融合，紧密结合企业经营特点和管理实际。同时，要对企业各类管理体系关系有一个有机统一的认识，决不能割裂看待。

（3）加强考核，严格奖惩。实施内部控制制度的关键在人。只有全体人员自觉遵守，按规则办事，内控才能真正起到纠错防弊作用。要将内控制度建设与绩效管理有机结合，通过日常考评，将每项管理工作按制度和流程分解，做到可量化、可检查、可考核。