大型企业制订年度经营计划实践

李巧红

【摘 要】大型企业常常面临年度经营计划与战略脱节、目标制定不科学、经营计划无法实施或者远不达目标的现状。文章从经营计划的定义、制定原则、分工、流程、内容等方面进行阐述，对大型企业有效制订年度经营计划，落实战略，实现年度经营目标大有裨益。

【关键词】大型企业;制订;经营计划

【中图分类号】F24 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）02-0213-02

經营计划是指企业根据环境变化和战略规划，在自身资源与能力条件下，制订关于一个自然或经营年度期间、以企业目标及关键举措为主要内容的完整方案。

经营计划的核心内容是目标和关键举措。目标分为总目标和驱动目标。总目标主要来源于战略计划的第1年目标，可以根据最新获得的信息加以调整。驱动目标是总目标下的次级目标，是一系列运营参数，总目标与驱动目标按照因果逻辑连接在一起，就是实现总目标的路径图。关键举措指与各驱动目标直接、密切联系的行动计划，包括目标、详细行动步骤、责任主体、时间安排、资源配置等。

年度经营计划具体包括上年度经营业绩回顾、战略规划与环境分析、本年度经营计划3个部分内容。上年度经营业绩回顾主要是对本企业的经营指标进行简要回顾，找出成绩和存在的不足，提出目前在财务、市场、运营、职能管理方面面临的主要矛盾。战略规划与环境分析是对本企业3年战略目标、目标客户、产品规划、关键战略举措进行阐述，然后分析本企业市场容量、存在的机会与威胁，同时对竞争对手进行分析，找出发展方向。本年度经营计划是具体计划，包括营销计划、财务计划、生产计划、研发计划、投资计划、人力资源计划等专项计划。各企业产品、服务性质不同，具体计划的内容也有所差异，企业可根据具体情况进行调整。

1 制订年度经营计划的作用

大型企业通过制订年度经营计划，实现集团管控和战略落地，确定年度目标，明确实现路径及责任，使集团的资源得到最优分配，激发责任主体的动力，保障企业可持续发展。

集团管控是指集团通过计划制订过程，实现合理和有效的授权，各业务单元通过计划制订流程被赋予责任并获得相应的权力和资源支持。战略落地是指企业通过战略来规划实现愿景目标的途径，而战略需要转化成一个更加具体的方案才能实施，这个方案就是年度经营计划。通过战略回顾流程，对企业战略进行适应性调整，并确定当年的目标及重大措施，转化为年度经营计划的内容。确定最优的年度目标是指在战略规划指导及外部环境、内部能力分析的基础上，确定清晰、合理的企业经营目标，并落实责任主体，确定实现年度目标的最有效路径和关键举措，把如何实现目标弄清楚，将目标转化为行动计划。合理配置资源是指通过制订经营计划，将企业资源合理分配，保障资源总体效益最大化。

2 制订年度经营计划的原则

大型企业经营计划的制订要紧紧围绕企业集团的战略方针和指导思想，认真分析集团发展面临的内外部形势，全面落实集团战略规划，科学确定年度经营目标。立足当前，着眼长远，突出重点，系统思考，认真研究业务发展的重大问题，为集团经营发展提供有力支撑。经营计划的制订应遵循以下原则。

2.1 确保效益平稳增长

根据我国宏观经济发展态势，知识经济催生大量新产业、新业态、新模式。各业务单元要密切关注市场走势，全面分析各类影响因素，按照积极进取、保持适度压力原则，合理确定新签销售合同额、营业收入、利润总额、回款等指标增长目标，目标制定科学、有挑战性。

2.2 从严从紧控制成本

未来工业产品价格下行压力依然较大，制订年度经营计划要进一步降本增效。通过模块化、功能优化、物料替代、减少单一来源等方式从研发设计源头控制材料成本，通过优化节资方式、提高集采比例、标准化物料选型等方式进一步降低采购成本。

2.3 制订计划要做到“三平衡”

要严格按照“产销平衡、产能平衡、综合平衡”的原则制订经营计划，确保计划的可执行性。产销平衡指销售预测与产能的平衡;产能平衡指生产各环节能力之间的平衡;综合平衡指业务目标、财务目标与战略目标的平衡。

2.4 加快提升产品质量

坚持“质量为先”，严格产品质量管控，做好做优设备，夯实质量堤坝，建设质量“许继”。根据自身生产能力现状及集团发展要求，合理制订生产设备、厂房、工艺工装等更新维修投入，保证产品质量。

2.5 提高科技创新能力

创新是引领发展的第一动力，居于发展全局的核心。要贯彻落实国家“去低端、提中端、创高端”的工作部署，加快核心产品登高创新，推动产业化高端发展;加快推进智能制造，应用新技术、新业态改造提升传统产品，挖掘增值服务和盈利空间，推动传统产业与新兴产业齐头并进。

2.6 加强计划制订的准确性

指标要做到既确保完成又尽可能准确，增强计划安排的预见性，保证计划指标与预算指标的一致性。企业内部计划、市场、科研等部门紧密配合，明确分工，责任到人，做到编制有依据，确保指标的科学性和严肃性。

3 制订年度经营计划的职责分工

年度经营计划的制订是一个复杂的系统工程，要确保计划制订有效，需要经营计划管理委员会、经营计划管理部门、相关职能部门、各业务单元各司其职，通力协作，才能使计划更加科学准确，措施得力，责任明确，切实可行。

经营计划管理委员会由大型企业集团领导班子成员组成，作为本企业经营计划制订的领导决策机构，主要履行以下职责：审批本企业经营计划管理制度;审核批准本企业年度经营计划大纲;审核企业各业务单元的经营计划，并对其进行质询;审批本企业经营计划。

经营计划管理小组由负责营销、财务、生产、人力资源等相关专业计划管理部门组成，作为经营计划管理的日常组织协调部门，主要履行以下职责：按照集团要求，制订本企业经营计划管理制度;起草集团经营计划大纲、经营计划书模板等;编写培训资料，组织经营计划管理知识培训;在各业务单元的经营计划制订过程中，提供支持与服务;跟踪检查各业务单元计划管理的规范性、科学性、合理性，审核各业务单元的经营计划，并撰写审核报告;组织召开经营计划会议，质询各业务单元的经营计划;制订本企业集团经营计划，组织签订各业务单元的业绩合同。

各业务单元是企业经营计划制订的主体，主要履行以下职责：完成企業营销、财务、生产、人力资源等经营计划;汇总、整理、初审、平衡企业经营计划;与企业经营计划管理小组紧密沟通，上传下达，按照集团经营计划管理要求开展工作，在规定时间内签订企业的业绩合同。

4 制订年度经营计划的流程

年度经营计划的制订是一个自上而下，自下而上反复沟通、下达、质询、完善、确定的过程，通常历时2～3月，从每年的10月下旬开始，到次年的1月上旬结束。

编制经营计划大纲。每年10月下旬，经营计划管理小组根据企业明年的战略目标和经营方针，分析企业内外部市场环境变化情况，提出各业务单元增长目标、产销平衡的经营计划大纲，报请经营计划管理委员会审批后下发。召开年度经营计划制订启动会议，随后组织培训经营计划。

各业务单元拟订本单元经营计划。各业务单元成立以其负责人为首的经营计划编制组织，按照集团下达的经营计划大纲拟订经营计划。总部各职能部门按照专业分工指导和协助各业务单元起草年度经营计划。各业务单元内部审核本单元的经营计划后，单元负责人签字后以文件的形式上报经营计划管理小组。各业务单元编制经营计划历时1个月。

审核经营计划。每年12月上旬，经营计划小组根据各业务单元提交的经营计划，按照专业分工审核各业务单元的经营计划并起草专业的审核报告。审核报告经汇总整理讨论后形成各业务单元的年度目标责任建议书，上报经营计划管理委员会审核。

质询业务单元的经营计划。每年12月下旬，为落实企业的年度经营目标和经营方针，经营计划管理小组组织召开企业经营计划会议，由经营计划管理委员会对各业务单元的年度经营计划、预算进行质询，通过该会议对各业务单元存在的困难和不足、产品销售情况、实现目标的措施和需要的资源支持进行充分沟通，达成共识，确定各业务单元年度目标和关键工作。

修订业务单元经营计划。各业务单元根据经营计划会议上确定的目标和举措，修订本单元的经营计划，确保集团年度目标得到合理分解，战略举措得到落实，修订后的经营计划上报经营计划管理小组。

签订业务单元业绩合同。每年1月上旬，经营计划管理小组根据经营计划会议上确定的业绩指标，编制各业务单元的业绩合同，并组织签订。各业务单元要对本单元的经营计划指标进行层层分解，签订内部二级组织的业绩合同。

经营计划要充分发挥作用，需要在制订阶段遵循SMART原则，制定清晰的目标，并且通过科学的工具进行，要有执行计划的承诺，有措施得当、责任明确的安排，同时加强计划的过程控制，才能实现经营计划的目标，使企业健康发展。

参 考 文 献

[1]唐政.企业年度经营计划与全面预算管理[M].北京：人民邮电出版社，2016.

[2]孙锐.战略管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[3]高月.企业年度经营计划制定的方法及策略分析[J].中国集体经济，2018（20）：54-55.

[责任编辑：高海明]