提高人效是王道

连晓卫

尽管目前实体线下零售门店的自然客流量越来越少，交易量和订单数量下降，但不可否认的是，目前传统家电零售门店依然在家电销售中占有最大的份额。

当然，中国的区域广阔，不同的区域市场中，实体零售企业的具体状况也会有所差异，有的是逆势增长，但有的区域却陷入经营下滑的怪圈。比如，在区域零售业态相对发达的江苏区域，实体业态近几年动荡不断。文峰大世界的股份变更，汇银电器的内部控制调查等等，至使近两年，品牌在区域实体渠道整体的经营效率普遍下降。F品牌曾是在江苏区域实体零售渠道中占比较高的品牌，该品牌区域负责人介绍说，不止是文峰、汇银，包括无锡商业大厦在内，家电销售都不是很好做。相对而言，五星电器万镇通、苏宁易购、京东家电专卖店等业态，通过大量招收乡镇小店，在江苏省反而发展较好。

该负责人认为，之所以江苏区域零售企业的经营下滑，问题集中在两方面：第一是没有解决价格的问题，年轻消费群的思维越来越活跃，线上比价必不可少，实体卖场至少价格要与京东保持持平。第二就是没有解决服务体验的问题。该负责人认为，现在的消费者可以说是一言不合就会走人，以前文峰大世界的服务做的还不错，而现在，在创造服务体验上也未得到实质性的改进，造成销售被动。因此，2018年，文峰大世界的电器业态收入下降超过20%。为扭转家电业务下滑的状况，今年文峰大世界重点会通过中央空调集成、团购工程、3C提档升级、前置家电、线上线下融合等措施，提升市场增长点和机会点。同时，减员增效也是必不可少的手段。

但区域性卖场还是以厂派促销员模式为主，卖场想要提高效率難度也极大，除非把促销员归拢起来，把人员效率提升上去，毛利结构才能够改变。否则，供应商也没有什么好的办法去改变这种状况。而F品牌之所以在这些区域连锁渠道还保持相对较好的经营状况，在一些区域卖场的彩电品类中占比能够达到30%以上，最为核心的就是抓住了渠道的核心关注点。即，实体零售店开店的目的是盈利，只要是基于盈利这一前提，供需双方基本是可以谈妥的，有必要做形象展示的还要坚持做，但有些店要做到每平米的效益最大化，必须把所有的成本降到最低，把中间的成本降到底，才能将价格做到一步到底，给卖场留出更高的利润空间，由卖场作为自有品牌进行机型主推，在合作时可能需要一店一策，采用相对灵活的操作模式。

可以说，当前的实体零售卖场在转型的过程当中，以后会怎么样谁都不太清楚。虽然说，人无远虑必有近忧，但在与卖场的合作当中，需要考虑1年以后、2年以后甚至5年以后的事，却不可能考虑10年以后的事。因为，在经济和科技快速发展的今天，谁也无法预测10年以后的家电行业会是什么样子，活在当下是很现实的话题，每天要把自己该做的事认真做好，每天都活在当下更为重要。

以批发的思维做卖场

目前的家电零售店内，真正的改变是因为新的消费场景所倒逼出来的销售模式或是卖货的方式在不停改变。当前，消费者购买家电产品的渠道非常丰富，大卖场能买，专卖店可以买，建材渠道能买，社区店也能卖，水电工设计师也能买，所有的渠道都能够卖货。每年从第三方监测的数据来看，市场总量依然是越做越大，只不过在各个渠道的反馈不一样，而企业并不是短时间内就在所有的渠道中都能建立起竞争优势。

而当前的家电零售卖场也早已不是坐店销售模式，都在积极开展小区营销、异业联盟等，但与供应商的合作方面，实质上并没有太多的变化。法罗力山西大区经理张立民，与山西省内的各实体零售企业打交道有近20年的时间，在与各类型渠道的合作当中都保持着友好密切的协作。他认为，供应商与卖场就是合作关系，既然是合作关系，主要还在于认真做事的态度，要紧跟卖场的变化，在变化中去寻求自身的机会点。

那么与实体卖场的合作，还是抓住问题的根本。第一是有需求的顾客来到店的问题；第二个是来到店以后，怎么样能够让他买你的东西；第三是，本来是买5000元的产品怎么样让他买成6000元的产品；第四个问题就是他买了以后能不能再给你带来一个顾客的转介绍，有转介绍的单子给到你。如果把这几个问题都能解决好，那么，在大卖场中肯定就会有竞争力。

张立民认为，在与大卖场合作的过程中，要想提高效率，首先是能不能知道问题在哪里？是什么原因造成的问题产生？有没有能力和资源去解决这些问题？如果有能力有资源去解决这些问题，那么别人活的很难受，你就可以活得很滋润。

现在来看，线下实体零售卖场找到走出困境的一条路就是销售前移，做活动、跑小区、开发装修市场等，这些都是重运营，是需要人去干的。因此，提高卖场中的效率，最为核心的就在于加强对促销员的管理。

首先，作为促销员来讲，所想的就是赚到更多的钱，只要赚到更多的钱，并且能够稳定的赚钱，促销员的战斗力就越来越强，员工也稳定。而顾客分流，对促销员的信心一定会产生影响。现在，卖场本身也在想各种办法来做精准引流，其中最为常用的就是做认筹。那么，作为供应商就要做导购员的工作，让他们认真去配合卖场。认筹的数量越多，等于品牌自身潜在的用户越多，最后的成交入会越多，导购员的提成就会越多。也就是说，在教育导购员时，要考虑他们的心态，让他们认为做认筹这件事既是为了企业，也是为了个人。

其次，要加大对导购员的培训，产品知识要了解，竞争品牌肯定要了解，更多的是人情世故要懂，也就是说更强调情商要高。如果导购员跟楼上楼下卖电视、卖冰箱的都是朋友，前后左右都帮他卖货的话，他的生意就好做。而做的好或是不好的促销员间的差异，就在于此。维护好卖场内的客情关系网，就卖的多，解决不好就卖的少。

因为，过去导购员是自己在卖场中卖货赚钱，但现在赚钱的逻辑发生变化。张立民要求每个促销员除维护好卖场内的关系以外，其背后要有一个水工、一个电工、一个设计师、一个工长，至少有4个人来支撑促销员的销售。也就是说，每个导购员都必须要有更多的人帮他来卖货，有更多的人能够联系他，给他带来更多的订单。

让促销员自己去发展相应的合作伙伴，实质上就等同于把卖场中的柜台给到导购员经营，导购员自己要把销售链建起来。人是在卖场里，但销售的窗口要延伸出去，这是必须要做到的。也就是说，现在做卖场渠道，要有批发思维，是把货卖给员工，让员工去发展更多的“员工”。实际上就等于降低了成本，提高了效率，这是最简单、最有效的提效方式。

用定制方案作为沟通通道

时至今日，其实并没有看到有什么好的商业模式来助力代理商在终端卖场的盈利模式升级。对大卖场的运营还是一步一步的叠加，要继续把老的渠道深挖，团队依然要强化，因为只有强大的团队，终端才能生存。同时，再加上技术手段，来帮助员工提高他的战斗力。

因为，随着消费者越来越年轻化，80后、90后已经成为家电消费的主体。在找准了消费群体之后，会发现越来越年轻的消费群，思维方式和过去不一样，需要寻找新的模式去搭建与消费者之间的一个沟通通道。而所有的商业模式一定是基于消费者的场景消费心理，不能自说自话，自己的货想卖给谁，关键是要知道当下的客户需要什么。

当下的年轻人可能越来越多的喜欢自由，喜欢放松，喜欢任性。越来越喜欢说买的不是产品，买的是品味，买的是心情，可能因为心情去买单。这时候客户买不买是一方面，关键是将客户感受做到很好。因为顾客的需求是多方面的，有的顾客可能会去追求性价比，对价格比较敏感，有些顾客对体验比较敏感。每个人实际是不一样的，不能简单的归为用户就是想买什么样的东西。如果我们的销售模式，沟通模式还是按以前的套路在走，不断的给用户讲产品、讲材质、讲品牌的话，跟顾客交流的时候，销售就会非常被动，导购员需要给用户提供一套能够打动他的解决方案。

尤其是，現在很多顾客到卖场来之前，已经对产品有过一定的了解，这时，重点就不是给他们讲产品，谈促销，要做的是能够提供一套解决方案，帮助客户做决定。而定制化解决方案的销售跟顾客的粘性更强，它的销售周期比较长，而定制有一个特点，一定是重设计，这就对终端销售人员的要求越来越高，通过讲方案，讲体验来阐述传递产品的价值。这也是为什么目前品牌商的产品线会不断扩充，从单一品类，到整体厨卫全系列覆盖，充分向客户传递系统解决方案这种消费趋势。

目前，可以给客户提供无数个设计方案的设计工具在应用层面已经越来越简单化，这些工具的引入必不可少。如果当下导购员手中可用的工具越少，对人的要求就会越高，对人的要求越高，也就意味着成交越来越难，同时对人的要求越高，就意味着团队复制的速度越来越慢。道理很简单，是导购员自己只拿着一把刀有竞争力，还是背后背着十八般兵器的竞争力大是显而易见的。

另外，需要关注的是，人的性格不一样，思维方式不一样，每个导购员的画像不一样，所匹配的客户画像一定也不一样。代理商要根据每个导购员自己的画像，提供出合理的产品营销方案。所以，给终端销售人员以相应的工具，做到销售标准化、流程化、工具化和机制化极为关键。

可以说，当前，销售方案化已经成为零售趋势，不仅仅是国美、苏宁这样的全国性家电连锁将家电销售往前端装修延伸，区域家电零售卖场也在以各种方式向家装领域拓展，有的是自己成立装修公司，甚至通过融资的方式进入一些专业性的装修公司，或者是加入一些整装平台等。尽管卖场本身的这种变化并未对供应商的合作上产生什么太多的影响，合作模式实质还是延用过去的模式，但这种变化也足以说明，如果还是卖单品，未来很可能会让产品变成装修的辅材，因为你没有给用户提供系统化解决方案的能力。

紧跟卖场的节奏走

卖货的本质是用相应的产品和相应的方式来增加在现有门店里面的销售力。从经营上来讲，很多代理商还是比较粗放的管理模式，对公司的精细化管理做得还是不够。比如，很多代理商为促成成交会在终端给客户送礼品，但真的送到客户手中，是客户一定会用到的东西又有多少？如果所送的客户不是必须要用到的，这其实就是一种资源浪费。

所以，针对卖场的资源投放，最好的方式依然是与卖场的促销活动相结合。当前，实体零售卖场对全年活动会有一个整体规划，组织活动的节奏感掌握越来越强，优秀的实体零售企业一个月至少能保证有两场大型活动。尽管，每个零售企业的规模特点不同，对活动规划上会有差异，但总体操作思路基本相差不大。

一是节假日活动要跟进。尽管现在的节假日跟以往的节假日已经大不相同，原来的节假日是买东西的时间，现在的节假日是出去旅游的时间，消费者的消费观念发生变化，甚至会感觉到一些节假日的销售还不如日常的一些销售，但是节假日活动的参与依然不能够放弃。

二是对卖场的自造节日要更为重视。没有淡季的市场只有淡季的思想，的确是如此。从很多区域零售企业所做的一些很有效的促销活动来看，基本都是在淡季中实现的。最典型的3月份，以前的3月份是卖场青黄不接的时期，自从格力、美的推出万人空巷抢空调活动以后，每年的3月份成为各实体零售卖场空调销售的特定节日。这也让实体零售卖场意识到，自造节日一旦能够形成如万人空巷抢空调这样的思维定势，卖场自身的营销费用会越来越低，操作起来会越来越轻松。因此，区域零售企业越来越重视自造节的活动，而且投入的力度都极大。

因为，自造节日是属于卖场自己企业的节日，卖场会有极大的主导权。前几年，品牌方与卖场合作开展品牌团购、品牌日活动及为普遍，每当活动时，工厂会派很多人到卖场。但这样做了两三年之后，品牌组织活动时厂派人员越来越少，仅有极个别的厂家能够单独做活动，但单独做活动也离不开商家各方面的支持。因而从2017年开始，则基本进入了以商家为主的活动时期，卖场把各品牌的资源集中到自己的手中，统一结合起来去做活动，往往比单一品牌单独做活动的效果要好的多。所以，积极争取进入商家的大型活动的主推品牌当中，借助商家在营销时对产品合理组合的资源，带动自身的销售。

对于大卖场进店客流减少的问题，如果现有的状况能够让你不断增长，那么就停留到现在这种状态，因为你所有的决策都是对的。如果过去的决策让你的经营已经不增长，说明你的思维和决策出了问题，就要换一个角度。但目前看还没有任何一个跟现有营销模式完全颠覆的一种形态出现，即使是有出现，对如家电这样的行业来讲都是一个伪命题。所以，不管是什么样的模式，一定是人与人的面对面交流，通过对产品的解读把产品卖掉是最有效的方式。因此，提效的核心在于提高人效。