浅谈企业集团预算管理和绩效考核的综合运用

赵忱

摘 要：随着经济社会的不断发展，我国企业集团数量不断增加，预算管理和绩效考核的作用更加突显。本文笔者分别从预算管理和绩效考核的意义和作用，两者之间的相互关系，阐述了企业集团应加强预算管理和绩效考核的综合运用；同时揭示了目前在实际运用过程中所面临的主要问题，并提出了相应的改进措施，以最大限度地发挥其在企业集团经营过程中的作用，提高企业内部管理控制能力，从而实现企业价值最大化。

关键词：企业集团；预算管理；绩效考核；综合运用

一、预算管理和绩效考核的意义和作用

（1） 预算管理的意义和作用

预算管理指企业在既定战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

（2） 绩效考核的意义和作用

績效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

二、预算管理和绩效考核的相互关系

（1）预算管理是绩效考核的基础

企业预算包含以销售预算、生产预算、费用预算和资本支出预算等为主的业务预算，以资产负债表预算、利润表预算和现金收支预算为主的财务预算，预算指标即是企业绩效考核的依据。在企业经营过程中，经营者可以通过绩效考核的一系列评估程序，将实际与预期进行比较分析，来发现预算管理过程中的错误和偏差，及时向管理人员进行反馈，并进行一定的重新调整。

（2）绩效考核提高了预算管理的工作质量和效率

企业预算能否按照既定目标有序推进与企业战略目标的实现息息相关，绩效考核则可以通过对预算执行情况进行考核评估，从而来激励员工，提高工作人员及组织的工作效率及其质量。因此，将预算的有效落实作为绩效考核目标有利于预算管理的层层推进，是企业经营者推动预算执行的有力抓手。

（3）预算管理和绩效考核都是企业加强管控的重要手段

在企业的发展过程中，预算管理和绩效考核缺一不可，并且它们互相配合、互相补充，不管是预算管理，或者绩效考核都是在企业发展进程中不可或缺的一部分，为实现企业战略目标服务。预算是企业未来发展的依据，是促进企业提高经济效益的有效途径，有助于财务目标的顺利实现；考核提高了企业组织和员工的工作绩效，保证了企业战略计划的实现。

三、预算管理和绩效考核综合运用所面临的主要问题

（1）预算编制缺乏依据

很多企业在预算执行过程中，缺乏对预算管理系统完善的认知，形式大于实质。有些人甚至认为编制预算就是简单的财务汇总，各个部门之间缺乏有效沟通，编制预算的人往往对业务一知半解甚至知之甚少，仅仅是为了完成领导或者上级单位的要求而拼凑数据。在企业集团中，往往还存在“预算松弛”的现象。各个子公司往往会利用内部信息的不对称，人为的将本单位预算收入减少，同时增加成本费用，以达到完成集团下达的考核指标任务。在这种人为干涉下，绩效考核的结果缺乏客观性和公平性，对员工也起不到应有的激励作用，同时，对企业的经营活动影响较大，不利于实现企业的战略目标。

（2）预算调整随意性强

企业在持续经营过程中难免会遇到一些内外部环境的变化，这时就需要对原有的预算进行适当的调整和修正。企业集团在预算调整实务中往往存在随意性较大的问题，通常是调减预算收入或利润指标，削弱了企业经营战略有效实施。此外，在进行预算调整的程序设计上往往没有初始编制预算时那样规范、严谨，子公司一旦遇到经营上的困难往往没有从自身分析原因，而倾向于向集团申请进行预算指标调整，缺乏预算执行的严肃性。

（3）考核指标设计单一

绩效考核指标设计不合理，往往会导致整个考核体系无法正常进行。目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了子公司的长远效益，导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。

（4）奖惩措施落实不力

当下大型企业集团由于其组织结构的层级化与分散化，给公司预算管理造成了一定的困难；普遍存在的“预算松弛”现象，导致绩效考核流于形式，这在国有企业中尤为明显，并没有真正起到奖优罚劣的作用。此外，很多企业仅将绩效考核的结果作为确定员工薪酬、奖惩与职位调整的参考依据，而对绩效考核的沟通与改进不予重视，这恰恰是企业实施绩效管理工作的最重要目的，通过绩效沟通、绩效改进能

不断提升员工工作技能及企业整体绩效业绩和管理水准，能确保企业实施绩效管理与企业战略目标的一致性。

四、预算管理和绩效考核综合运用的改进措施

（1）深入了解公司业务

首先，预算编制要与企业实际相吻合。企业在对预算进行编制时，要综合考虑市场行情和企业实力两个方面，只有将这两个层面都考虑到，才能对预算进行合理有效的编制，预算工作才能有的放矢，符合企业集团整体发展战略；其次，要对预算实施全过程把控。对预算过程进行全方位的监督把控，企业集团应当根据业务实际，及时将各个重点指标进行层层分解，落实预算责任，做到事前、事中、事后的持续跟进，确保预算的科学性和合理性。

（2）加强预算过程沟通

实行预算管理必须建立在完善的内部管理系统的基础上，应在企业内部大力宣传预算管理与绩效考核的重要性，充分调动企业内部人员执行预算的积极性。企业的预算管理工作不仅仅是财务部门负责，绩效考核工作也不只是涉及到人力资源部门，各个部门都必须参与到整个过程中。因此，在编制预算的过程中，各个部门之间应该进行充分的沟通，具体可以采用“两上两下”的形式，根据本部门计划编制合理的预算，使预算在执行过程中有较强的可操作性，各部门间相互协作，从而提高预算管理和绩效考核的进程和质量。

（3）细化分类考核指标

企业集团应当根据不同情况分别设定相应的考核指标。概况来说，考核指标可以分为基本指标和分类指标、定量指标和定性指标，能够量化的尽可能量化，以明确统一的评价标准。具体来说，集团总部作为管理机构，职能部室可以采取定性指标为主、定量指标为辅的方式进行设置；而业务部门则应该加大定量指标的权重。对于子公司而言，则可以针对不同产业类型、不同经营战略乃至不同发展阶段设置不同的绩效考核指标，以定量指标为主，结合其他重点工作内容设置相应的分类指标，以满足短期利益与长期发展的协调一致。

（4）强化考核执行力度

企业集团应加大预算执行工作的结果运用，发挥预算管理和绩效考核人员的专业优势，敢于树立典型，明确奖惩规则，做到公平、公正、公开，激励和引导所有员工努力朝着实现企业发展目标的方向持续改进。具体可以采取物质奖励与精神激励相结合的方式，比如绩效工资、职位晋升、交流调动、学习培养等多种形式，真正做到优胜劣汰，提高员工的积极性和创造性、保持企业发展活力，使预算管理和绩效考核成为企业集团发展的持续推动力。

参考文献

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