我国民营企业职业经理人选拔制度综述

陈逢飞

摘 要：中国的民营经济与改革开放同步，中国民营企业在特殊的体制环境下创业，并与中国经济一起成长。三十多年来，究竟如何经营管理民营企业也是政府、企业和理论界都在不断思考的问题。在不同的发展阶段，民营企业经理人选择方式也随着社会经济的发展不断变化和调整。

关键词：民营企业；职业经理人；选拔

一、我国民营企业职业经理人选拔制度发展历程

第一阶段（80年代初—90年代初），所有权与经营管理权合二为一。早期的私营企业主所受的教育有限、层次不高，往往从个体户开始，凭着一股草莽英雄的勇气在商海中冲撞，逐渐成了民营企业家。民营企业以家庭和亲朋好友为基础开始打江山，这是一种普遍的模式，面对市场风险，创业有时显得悲壮，谁都不愿共担风险，只有家族可以同舟共济。所有权与经营管理权不分，企业主既是所有者，也是管理者。

第二阶段（90年代初—90年代末），经理人选择渠道多元化趋势明显。这一阶段，民营经济成长为公有经济的有益补充，成为市场经济中一支活跃的力量。以1992年邓小平南巡讲话和同年的“十四大”的召开为标志，中国进一步加大了改革开放的力度，经济建设进人了一个加速发展的新时期。民营经济得到迅猛的发展，一些集团化的民营企业开始形成，其组织化程度和管理水平逐渐提高。随着企业资产急剧膨胀和资产结构的多元化，民营企业的资产家族式色彩也逐渐淡化。一些企业主开始从外部引入专业的管理人才，民营企业家们开始把人力当成一种资本。社会招聘成为管理人员进入的主要渠道，就高层经营管理人员来说，社会招聘、企业主亲属、内部提拔比例基本上各占三分之一。可以这么说，私营企业选择经营管理人员方面，竞争选聘机制和指派机制同时发挥作用。

第三阶段（90年代末至至今），在目前阶段，主要投资者与主要管理者的身份都仍呈现高度的二者合一态势。资料表明，1996年有97.2%的业主兼任企业的厂长或经理，2001年为96%，2010年凋查为65%，“一身二任”现象有了明显的减少。民营企业经理人靠内部培养己经难以适应日新月异的变化，民营企业家需要求助外来的人力资源来打理公司的经营和管理。对于民营企业的延续来说，初代创业者可以有两种有，一是从社会上招聘优秀人才来管理企业，二是把可能的接班人主要是子女培养成优秀人才。出于企业稳定和对职业经理人不信任的考虑，很多家族企业仍然采用传统的世袭制。于是不少家族企业中出现了“子承父业”的现象，一大批具有血缘关系的第二代年轻企业经营管理者陆续走上前台。

二、当前我国民营企业职业经理人的选拔模式

从中国特定的经济环境来看，社会信用体系并不完善，职业经理人制度和市场不健全，外部人力资本很难进入民营企业（特别是家族企业）的权力核心，难以成为候选的继承人。中国还没有形成一个成熟的职业经理人市场，职业经理人阶层的评测和选择机制社会信任的缺失和普遍存在于中国职业经理阶层的道德风险与信任危机问题，成为中国家族企业同社会人力资本难以顺利结合的重要障碍，同时家族企业无法迅速形成针对职业经理人有效的监督机制和激励机制，成为制约职业经理人顺利进入家族企业从事管理、特别是从事高层管理的重要因素。

面对日趋职业化的管理需求，越来越多的企业主在深感自身管理能力不足的同时，也开辟了我国民营企业选择职业经理人的特殊模式：

（1）家族式继任模式

中国人的“家”观念之重，文化积累之厚，家文化规则对中国人的社会、经济、政治等各个方面的活动影响之大，在世界其他国家和民族中是罕见的。对于民营企业而言，从家族内部选择自己的子女或近亲属来继任企业的经营管理职位无疑是一种比较安全的选择。据一项调查现实，我国家族企业中73%所有者希望自己的后代能够继承家族企业，因此形成了一整套的家族企业接班人计划。国内家族企业不乏成功的企业接班人计划，方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。

对于家族企业接班人的培养，对任何企业都需要经过一个长期的、有计划的准备过程，也是帮助接班人处理以上挑战的过程，通常接班人需要经历几年甚至更长时间的培养和训练。成功的私营企业主给予后辈的优质教育、工作资源，以及接班人对于父辈事业的肯定与努力，使得这一模式在我国民营企业中行之有效。

（2）经理人市场选聘模式

当民营企业的发展遇到了“天花板”现象时，企业内部已经不可能出现供企业培养提拔的管理人才，而企业中原本就有的家族成员能力各方面又比较有限，所以，为了企业的长远发展，必须采取一些必要措施如空降一些职业经理人到企业中来，为企业的发展带来一些新鲜和刺激的想法，盡管企业中会有一些人暂时还不能接受这种现状的改变，但从长远来看，对企业来说，这不失为一种打破传统和追求持续发展和突破的手段。从企业的外部引入新的高层管理人员即所谓的“空降兵”，可能会对企业的长远战略方针、公司管理层结构及公司管理体制和制度等做出重大的调整。

我国民营企业从外部引入职业经理人的模式跟美国众多家族企业引入职业经理人的模式较为类似。但是我国民营企业的企业治理结构不像美国企业的那样，股权结构具有高度流动性和分散性，他们更多关注的是公司股价的变动而不是公司的治理状况和业绩情况，而在我国，民营企业更多的是在乎通过公司治理最终业绩状况如何。事实上，民营企业在引入职业经理人的情况下，企业的治理重担会有很大一部分要落到职业经理人的头上，所以说，民营企业如何对引入的职业经理人进行激励和约束是尤为重要的。

三、我国民营企业经理人选拔制度存在的主要问题

目前，民营企业经理人选择机制从选择标准、选择范围、选择程序等方面都存在一系列急需解决的问题。

（1）选择标准有碍于择贤原则。

目前，我国少数私营企业极力淡化家族制，大力倡导能力至上。但是，大部分民营企业职业经理人的选择标准仍然是采用“老实可靠”、“关系密切”、“可信任”等，这种选择标准很显然已经与市场经济日益完善的时代格格不入。因为，他们忽视了作为职业经理人必须具备的学习能力、人际沟通的能力、专业素质、创新决策能力等基本的素质。之所以要引入职业经理人，是因为企业需要管理能力的人才，而不是为了追赶时髦，这种用人唯亲的方式比例会逐渐下降。