“业财融合”探讨

李斌

随着互联网技术的崛起，大数据时代也随之来临，如何在复杂多变的形势下准确研判经济趋势、处理会计业务、统计和分析各类数据，进而为企业的发展出谋划策和保驾护航，很现实的摆在了各级财务人员的面前，本文从业财融合的定义与发展、业财融合的必要性、业财融合的实现途径、大型建筑企业不同板块业财融合的案例与分析来对业财融合进行分析与思考。

2014年以来，我国经济发展进入新常态，由重规模转向高质量，互联网+、大数据等新技术蓬勃发展，这给传统财务管理带来了严峻的挑战，业财融合凸显其重要性。

一、业财融合的发展

业财融合，也叫业财一体化，通俗讲，就是业务和财务的结合，是将财务管控渗透至各业务流程，财务人员在进行财务管控的同时了解和掌握企业的运行状况，在管控业务的同时，也要向业务部门提供服务与支持，实现业务流和财务流的无缝衔接，是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，是基于业务活动全过程的管控。

业财融合并非新鲜事物，在上世纪80年代，美国等西方国家的管理会计学者和专家，就已经总结出了非常多的“业财融合”工具，例如大家非常熟悉的BSC（平衡计分卡）和ABC（作业成本法）；2015年，高顿财务培训机构提出业财融合的观念；2016年6月22日，财政部发布了《管理会计基本指引》，进一步明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”，这为业财融合切实指明了发展方向。

二、业财融合的必要性

（一）业财融合是促进财务管理转型升级、提升财务管控能力的有效途径

传统意义上，财务活动是一种事后的反映行为，所有业务活动到了财务这里的时候已经是一种既成事实，这样的财务管理显得很被动，财务的参与度也不够，失去了财务管理事前预算谋划、事中监督执行、事后统计分析的全流程管理职责，只停留在记记账、报报表的浅层次，管理会计要求财务人员要成为企业决策的参与者与制定者，要成为企业利益的创造者和贡献者，要实现财务创效。因此，有效利用大数据、互联网，实现财务管理转型升级势在必行，这对所有财务人员来说，既是挑战，更是机遇。

（二）业财融合是企业强化内部控制和防范风险的有效途径

随着企业规模的不断扩张，经济业务类型也随之增加，新的业务类型也会不断出现，这极大的延展了企业的管理边界、增加了企业的管理难度，这种情况下，内部控制和风险防范就显得极为重要，业财融合成为必然。企业管理特别是国企，如何使各种内控管理制度落地是一个大问题，内部控制的一些标准往往是一些财务数据，业财融合恰恰可以在企业管理的各个业务流程中嵌入这些内控标准，在执行过程中及时纠偏导正，也会使指标更加标准和科学，财务部门随时掌握业务部门的数据和流程，帮助业务部门有效掌握经济业务的控制点和风险点，在采购、销售等关键环节提出合理化建议，实现了业务财务的一条线和数据的有效闭合。

（三）业财融合是提升企业盈利能力、实现价值最大化的有效途径

实现企业价值最大化是企业经营的根本目的，要将价值最大化贯穿于企业管理的方方面面，单纯的财务管理或者业务管理或多或少的都存在一些缺陷，如财务注重数字方面，会出现指标脱离实际、不科学；业务更注重结果方面而忽视目标实现的效果，业务和财务的融合恰恰能解决这些问题。在经营承揽方面，财务通过科学的预测、详实的计算，为经营承揽提供决策服务；在合同执行过程中，与业务部门密切合作，通过回款率、回款周期、阶段性利润率等财务指标对合同的执行效果做出科学的分析，以便保证合同的有效执行；在管理服务方面，发挥财务对成本费用的敏感特质，控成本、降费用，增收节支、降本增效。

三、业财融合的实现途径

（一）强化预算管理、发挥预算的战略引领作用

“凡事预则立、不预则废”，全面预算管理是企业战略管理的重要组成，贯穿于企业管理的每个链条、涵盖每个业务部门，使之成为实现业财融合的有效途径。工程承包企业的全面预算一定是基于每个工程项目的预算、物流物贸企业的全面预算一定是基于上下游的采購、销售合同的预算，对工程项目不熟悉、对工序不了解、对采购销售合同不掌握、对收付款条款不清楚，这样做出的预算一定是不切实际和不可执行的，企业的全面预算应该在预算管理委员会的领导下，由财务牵头，业务部门密切配合，将预算细化分解至每个业务环节和每道工序，全员参与、反复研判和沟通，这样做出来的预算才具有科学性和可执行性，才能有效避免业务、财务预算“两张皮”的现象。

（二）引入信息化管理手段、大力构建共享型财务平台

一说财务，人们想起的往往是老三样：成本、预算、绩效，甚至于大多数财务人员还停留在记账、报表等基础性的、价值不高的业务上，其实，财务管理的边界和价值远不在此，“创新驱动、转型发展”同样适合财务管理，财务共享平台就是一个实现业财融合、财务转型升级的有效途径。建立财务共享，就是把财务人员分散到业务和经营中去，从一个参与者的角度把数据真实、完整的收集上来，同时把财务理念带到经营和业务中。财务共享，一定是建立在业务流程基础上的，没有业务流程的梳理和再造，财务共享就会成为无根之木、无水之萍，所以在财务共享平台中、业务和财务的融合是水到渠成的。同时，财务共享的建立又能推动财务管理职能前移，一方面为前端业务提供有针对性的服务与支持，在业务环节控制风险；另一方面也为后台的财务决策提供更科学更有价值的数据和报告。财务共享平台的建立，将财务体系的整体职能划分成三大板块，即共享平台负责会计业务处理，对会计信息进行传递；项目和基层财务是业务财务，负责基层的业务处理和管理；集团和机关财务是战略财务，是企业战略和决策的参与者。

（三）以成本管理作为业财融合的有效途径

成本管理可以说是企业经营管理的一条主线，通过成本预测、成本核算、经济活动分析和成本考核奖惩一整套流程，使各项经济业务始终处于可控范围，最终实现预定目标。成本管理追求的就是一个源头控制，从工程承包来说，就是将“4个阶段、22个重点环节”的成本控制指标分解到每一个单项工程、每一道工序、每一个工班；从物流物贸来说，就是将成本管控目标分解到每一个合同、分解到“购、销、储、运、存”的每个环节的精细化管理，比如销售环节的成本管控，销售环节对物流物贸企业的开源节流至关重要，在销售环节，把营销和业务部门的客户选择、销售与定价和财务部门的结算和收款形成有效衔接，充分发挥业务部门的营销优势和财务部门的资金、税收方面的优势，这才是成本管理的应有之义。成本管理将财务部门和业务部门密切的联系在一起，不管是预测还是核算分析，成本管理的每个环节都少不了财务的参与与支持，而财务也需要深入到业务部门、深入到一线施工现场，才能了解业务内容和作业实质，这样，财务和业务在成本管理中实现了完美融合。

四、业财融合趋势下对人财务人员的要求

业财融合的大趋势下，财务人员如何定位、如何转型才能在日益激烈的竞争中站稳脚跟，我觉得下面三个方面必须做到：一是转变思路，思路和观念一定要跟上，不能把自己局限在具体纷繁的工作中，国家大政方针、行业发展趋势、国际金融形势等，都与我们的工作息息相关，在埋头做事的同时，更要懂得抬头看路；二是加强专业知识学习，用知识武装头脑，回头来看我们的业务链条，涉及工程、营销、法律、财税、金融等方方面面的知识，只有自己先懂，才能将财务观念融入业务，才能更好的从财务指标来关注业务效益，也只有学习，才能强化数据分析能力，从纷繁的数据中提炼筛选，更好的为管理层的决策提供支持，做到有的放矢；三是要把握好度，有为而不越位，要善于补位，行业的分工协作在很长的时间内是证明了其高效率的，因此财务人员在业财融合的过程中要注意把握好度，更多的应该是协助、支持、预警等，而不是直接插手业务，既当教练员，也当运动员，避免出现大锅饭而降低工作效率。

现行的财务管理模式偏重核算，存在被动和滞后缺陷，对业务端的支持、对决策和战略的支持有限，有效转变财务管理思路、推动财务管理转型升级、由核算型财务转变为管理型、决策型财务，最终实现财务创效，进而助力企业提质增效，实现企业价值最大化，是业财融合的根本目的。要以全面预算管理、共享平台、成本管理等方法为切入点，实现业务财务有机融合。（作者单位：中铁物资集团）