实施精细化管理 提高出版效率——2015—2017年《新闻出版产业分析报告》启示

□文│舒 刊 倪 明

近年来，随着国家层面的供给侧改革的逐步推进，经济领域围绕着去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务，着力提高供给体系质量和效率。出版业作为国民经济的组成部分，其供给侧改革也在不断推进。改革的成效到底如何？通过分析原国家新闻出版广电总局发布的近三年（2015—2017年）《新闻出版产业分析报告》（以下简称《报告》）发现，图书结构正逐步调整，表现在：新书品种数在2017年首次下降，重印书品种数近三年稳步增长，并且在2017年重印书品种数首次超过新书品种数。全行业继续维持增长态势，总印数、营业收入及利润总额均稳步增长。

深入分析相关数据后，笔者也发现了出版领域发展的一些问题：新书的平均印数近三年在逐年下降，重印书的平均印数在2017年也转而下降，营业收入在定价总金额中的占比近三年在逐年下降，平均印张利润在2017年也有较显著的下降。

笔者认为深入推进出版领域的供给侧改革，还须进一步向管理要效益，走精细化管理之路，提高出版效率。

一、从基础数据看出版业实际经营状况

从2010年开始，每年的七八月份，出版主管机构都会公布上一年度报告，2017年的报告于2018年7月27日对外公布。根据近三年的报告，笔者整理出一组基础数据（见表1）。

基础数据反映出出版业的一个最显著的特点就是：重印书品种数近三年稳步增长，新书品种数在2017年明显下降，表明图书结构在调整。虽然2018年的数据要等到2019年的七八月份才能公布，笔者推测，2018年新书的品种数会持续下降，而重印书也会维持增长的态势，但增速可能会放缓。

表1 2015—2017年出版业基础数据

通过对数据的进一步分析，笔者也发现发展过程中存在的不足。

新书平均印数在持续下降，2017年跌破9000册，而重印书的平均印数在2017年也开始下降。单品种平均印数是出版效率的重要指标之一，它的下降，将给出版单位的发展带来困难。

营业收入与定价总金额的比例在持续下降，2015年为0.56，2017年下降到0.51，说明出版业整体库存在持续增加，加上往年的累计，库存巨大。除了持续增加仓储成本，也给去库存带来新的挑战。

近几年，尤其是2017年，纸张及印刷工价持续上涨，图书的平均印张定价也呈增长趋势，2017年增长显著。若以2015年为基准，2016年平均印张定价上涨2%，2017年的平均印张定价则上涨7.5%。从某方面来说，营业收入及利润总额的增长与印张定价上涨密切相关。从营业收入来看，2016年较2015年增长1.2%，2017年较2015年增长6.9%，赶不上印张定价上涨的幅度。从利润总额来看，2016年较2015年增长7.2%，2017年较2015年增长9.7%。从总量来看，增速尚可。但反映到造货的平均印张利润上，却不容乐观。近三年的平均印张利润（利润总额/总印张）基本维持等水平，分别为0.169元、0.173元、0.170元。如果平均印张定价不变，近三年的平均印张利润实际上在下降。剔除印张定价上涨因素，2016年、2017年的利润总额相当于2015年，分别为131.1亿元、127.5亿元。如果再分摊到造货印张上去，可得出近三年的平均印张利润：2015年为125.3/743.2=0.169（元），2016年为131.1/777.2=0.169（元），2017年为127.5/808=0.158（元）。这些印张利润数值与具体的图书不具有对应关系，笔者也无法得到每本书的印张利润数据。但从变化的趋势来看，剔除定价上涨因素，单位印张的平均利润在下降。

对图书来说，单印张这一物质载体能较准确地反映出版各环节中成本的真实情况。第一，印张是纸张的体现，纸张费用、排版及印制费用、仓储及物流费用可由此确定；第二，印张是文字的承载物，稿费及审稿费用也能据此转化计算。实际情况也是，近年来，投入到图书单印张的人力及物力成本在逐年增长。一方面成本在增加，另一方面利润却不容乐观。近三年的利润数据从各个不同视角进行分析，会得到很好的启发。定价是一个好的杠杆，但这一杠杆也不是万能的，需要综合施力，向管理要绩效。

二、提高出版效率呼唤精细化管理

从曾经被诟病为暴利行业，到如今的平均印数、营业收入在定价总金额中的占比、平均印张利润下降，库存居高不下，国内出版业出版效率持续走低，走向微利。

经营困难在国外的出版业也有所反映。如英国在出版业整体增长的同时，一些大型出版商的经营状况却不尽如人意。英国培生集团2016年整体销售收入下降5.8%，企鹅兰登书屋市场份额由21.7%降至20.9%，哈珀·柯林斯出版集团纸质书销量下降4.2%，市场份额由7.7%降至7%。[1］

走向微利或许与出版行业的成熟度有关。一般说来，一个行业的成熟度通常与该行业的平均利润率呈负相关关系，即随着行业逐渐发展成熟，其平均利润率会逐渐降低。所以，进入微利时代是图书出版业发展的必然趋势，是我国图书出版市场不断开放和出版业发展日益成熟的必然结果。[2］但单品印数下降这一事实，却或多或少能反映出出版单位决策只凭直觉判断、管理粗放。

在微利时代求得生存和发展，笔者认为须进一步在管理上下功夫，尤其是持续推进精细化管理，即精选选题、精确开印、精细核算、精准营销，从而做到选题有效、印量适当、成本可控、销售顺畅。

精细化管理源于发达国家，是将常规管理引向深入的管理模式和基本思想，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“精”指精确、精致，通过去粗取精，找到解决问题的最佳方案；“细”指仔细、细微，通过究其根源，由粗及细，找到事物的内在联系和规律性；“化”是实践过程。[3］

精细化管理在制造和工程领域有着广泛的运用。对出版单位来说，精细化管理能促进发展战略和目标的分解细化和落实，对部门和员工来说，精细化管理就是抓落实，能促进图书项目的有效推进，从而提升出版单位的整体执行能力。

三、强化精细化管理的思想

精细化管理首先是一种管理思想，它要求崇尚规则、理性决策、关注全程。这种管理思想体现在出版业，需要在以下四个方面着力。

1.制度先行

制度先行是精细化管理的首要前提。精细化管理要应用于企业管理，就必须建立完善的企业管理制度，各部门、各岗位工作人员依据相关制度开展工作，保证制度的有效性。[4］出版单位或部门只有将有关出版流程的各个环节建章立制，才能确保有据可依，落实不走样，执行到位。缺少刚性的制度约束，精细化管理容易导致精细而柔弱不堪。以图书信息发布为例，随着网络销售的崛起，第一时间上传图书信息是赢得销售的基础工作。综合各大网店信息条目，制定统一的内容模板，由项目编辑填写模板内容，图书付印时，即刻提供给业务员，以确保业务员在第一时间上传至网店。这看似平常的一条制度化刚性规定，却能有效地促进销售。

2.决策规范

决策规范是精细化管理的重要保证。决策是企业管理中的常事，它不仅是管理层的职责，更是每一位员工的重要工作之一。如何确保决策的科学有效，一直是管理的难题。小至样书申领的方式，大至选题的申报论证，甚至单位或部门发展规划的制定，都应该通过规范化的手段确保决策的科学有效。只有科学有效的决策，精细化管理才能使之发挥最大的成效；否则，决策失误，再精细化的管理也难以“起死回生”。以部门的选题管理为例，选题申报时策划编辑要对照要件清单，准备齐全，论证时要做到编辑和发行各抒己见，论证充分，最终形成的决议要以会议纪要的方式及时传达给相关责任人，相关责任人据此执行，部门负责人经常性地对照检查，考核时以此作为依据。这种规范化的决策，以及其后精细化的执行，可在很大程度上确保选题的质量，并使选题（严格来说，应当称其为“项目”）真正得以实现价值。

3.数据支撑

数据支撑是精细化管理的必然要求。精细化管理必然涉及图书的成本核算、进度安排、库存动态监控、经营状况分析等，这些都必须依靠数据说话。很多出版单位的企业资源计划（ERP系统）能提供及时的数据支撑，这为开展精细化管理提供了便利。图书项目编辑能据此及时跟踪出版进度及动态库存；部门主任能整体关注部门造货码洋及图书印次；出版单位负责人可以通过梳理当年全社图书项目，预测下一年的经营情况，也可通过分析历年的发货码洋、回款码洋以及外库码洋这些数据，挖掘数据中的规律，预测未来的发展方向，更好地进行科学决策。缺乏数据支撑，精细化管理的精细很难体现。以修订书为例，要依据历年销售数据，探索其生命周期特征，寻找最佳的时机启动修订以及新一轮的营销推广。缺乏或忽视数据，在不当的时机启动修订，不利于发挥出版效率，尤其是不利于品牌的打造。

4.全程关注

全程关注是精细化管理的本质属性。彼得·德鲁克说过，管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这背后其实是日常管理的扎实有效、全程可控，管理更多地涉及准确的计算、统计数字、方法、时间表和日常事务。[5］这充分体现了精细化管理的伟大之处——看似稀松平常单调乏味平淡无奇，却是执行力的最好体现。只有真正关注全程，做到一切尽在掌握之中，才能沿着预期的轨道运行。以图书成本为例，出版成本管理的精细化应该体现在出版图书的全流程，每一位编辑在申报选题时都要进行图书成本估算，在定价、开印建议时都要进行图书成本测算。编辑在事先拿出项目的整体方案，包括稿费方式、纸张规格及图书开本、印制成本与定价比、首印数、发货折扣的建议等，经选题论证会审批通过后，编辑严格执行。[6］只有全流程始终关注成本，才能真正地降低成本，最终不再为成本而担忧。

四、措施到位——将精细化管理落实到项目管理的全过程

精细化管理是一种管理思想，更是一种管理实践，它要求我们将上述思想切实落实到出版工作的具体环节中，真正做到从选题策划到营销的纵向贯通，从策划、审校、发行到出版等部门的横向联动。

1.精选选题

选题就像海洋，如何取一瓢饮，既考验着个体的智慧，更考验着集体的协作。撇开用户画像、成本核算、进度安排、营销方案等全程策划的要求不说，如何在纵向上早作谋划，横向上动员力量，是精选选题的关键。

对选题的发动者编辑来说，要把选题看作项目，坚决摈弃选题的个人主义情结，努力做到选题在纵向上行得通——市场有需、开印有据、营销有数，横向上有共识——审校给力，发行看好，出书及时。只有这样精选出来的并加以扎实经营的选题才能取得好的出版效率。

2.精准定位

图书的读者定位和使用目的定位必须精准。如果把图书的读者对象定位成“广大读者”，其结果一定是无法很好地为用户画像，图书与读者之间缺少匹配度，读者不买账；如果把图书的使用目的定位成“满足读者需求”，其结果一定是触摸不到读者的“痛点”，读者没感觉，也就无法很好地实现销售。因此，图书出版一定要明确读者对象，找准读者“痛点”，即使是小众化的图书，也要努力做到这一点。当前，技术进步为图书的精准定位提供了帮助，利用各种媒体的各自优势，以及定制出版、按需出版、精准营销和知识服务等手段，能更好地满足读者的个性化需求。[7］图书的定位明确了，所进行的出版工作才会有效。

3.精确开印

除了在选题上要“精”，精细化管理还包括开源节流、压缩成本、精简环节、提升资源利用率，这些都有助于出版社挖掘出更多利润。

开源节流在开印环节有最明显的体现。开印数多了，库存和报废数会增加，无形中会压缩利润空间；开印数少了，小印量频繁加印，会增加不必要的印刷成本。如何确定开印数，对新书来说，开印数的确定主要依赖营销方案和同类书的销售轨迹。对重印书来说，有以往数据的支撑，相对会容易一些。关键是在开印的时候，是否在纵向上做到与营销的对接、与历史数据的对话，在横向上做到沟通及时、成本最优。笔者在实践中，对修订再版图书的开印总结了一套模式：由编辑收集老版本的首印数、累计印数、出版年限，由发行统计各片区、各业务员的主发数，再由4人小组各人单独提供建议印数，最后决策最终新版的首印数。只有做到这些，才能科学开印，减少印次，降低成本。实践证明，这套模式是有效的。

4.精准营销

营销是实现出版价值的最关键的一环，它能促进选题的品牌化，为单位或部门的后续发展提供强有力的支撑，并体现部门协作的真正价值。营销工作没做好，会导致年年做选题、年年没选题的尴尬局面——选题的生命力不强，重印率不高。在纵向上，要做到及时反馈市场信息和用户体验；在横向上，要进一步强化图书发行销售环节的服务，加强图书发行与销售渠道建设。既要加强传统渠道建设，根据不同类型图书的发行特点，形成更加有效的细分渠道；也要利用现代信息技术，开拓网上销售渠道，开展多种模式的销售方式，展开线上线下立体营销，为广大读者提供更及时的服务。

激活思想，注重实践；纵向贯通，横向联动。精化细化管理只有踏实践行，才能真正盘活出版一盘棋，提高出版效率。

五、结语

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。[8］从这个意义上说，精细化管理应是出版单位或部门中每一位员工的职责，更是追求。