商业银行员工积分制绩效管理探索

李同崎

（中国银行青岛市分行，山东 青岛 266071）

商业银行的管理层级多，岗位分工细，业务指标复杂。运用系统化思维，探索运用积分形式，实现全行战略目标的有效传导和员工的绩效管理融合，对激发机构和员工潜能，提高员工管理成效具有重要意义。

一、员工绩效管理常见问题

一是员工岗位职责不清晰。主要表现在核心职责履职不到位；岗职不匹配、占坑现象以及特殊人员的问题等；二是绩效考核目标不清晰。比如：分序列员工考核核心指标不明确、任务指标分配缺乏科学标准和客观依据、机构考核和员工考核之间缺乏有效传导和衔接；三是奖惩兑现不清晰。主要表现在考核手续烦琐、兑现不及时、薪酬奖惩不合理、辅导与沟通不到位等。这些问题也会影响各序列专业化队伍建设和员工成长。

二、员工积分制绩效管理模式

（一）搭建员工驱动力模型

员工的驱动力主要来源于个人的自我满足、组织认同、收入待遇和职业发展。有效的借助外部驱动促进员工的内生动力，并最终达成银行的战略目标，是搭建员工驱动力模型基本设计（如图表1）。因而，建立以岗位职责为核心的考核机制，规范客户经理等级评定、基层网点序列员工绩效管理目标和考核激励体系三项重点工作，是实现有效激励机制的基本途径。

图表1 员工驱动力模型

（二）构建积分绩效管理体系和机制

1、落实三个清晰

职责清晰：以员工的岗位核心职责为依据，实行统一业务计分标准，员工目标考核积分化；每日统计积分业绩并实现及时兑现绩效，提高激励的及时性。

目标清晰：分类别考核，不同类别的员工设定不同的目标；分层级考核，市行确定业务计分标准、支行确定积分目标和积分价格；按等级设置目标，薪酬等级越高，积分目标任务越重。

奖惩清晰：强化交叉销售，各项业务贡献越大，积分越高；突出核心职责，关键核心职责完成越好，兑现比例越高；积分越高，核心指标积分系数越大，收入越多。

2、完善考核体系

一是确定考核对象，将员工分为大堂经理、理财经理、个人客户经理、公司客户经理、综合客户经理等五大营销类客户经理和柜员、营业主管、普通职员等三大类非营销职员，按类别细分考核对象，确定员工归属。二是确定考核内容，定计分产品，本着全面性、多样性、和差异化的原则，根据业务、产品不同的类型和类别，确定可以进行积分的产品，并明确积分产品的计量标准、数据口径和收集来源。三是明晰核心职责。按类别、分序列设置员工核心指标。四是分解岗位目标。各支行根据本行的经营目标计划，将任务分解至员工，并根据产品计价标准及任务计划折算相应的目标积分。五是确定激励规则，实行积分绩效管理后，可将员工的绩效奖励分为岗位绩效奖金和超额绩效奖金两部分。岗位绩效奖金根据员工岗位职责完成情况发放，根据员工的核心积分与岗位积分的比例确定。超出目标积分的部分及非核心指标以外的积分算作超额绩效奖金。明确考核分工，理顺绩效管理流程。

3、建立矩阵式积分管理机制

实行积分绩效管理后，市行和支行应明确分工，建立对员工以支行考核为主、市行条线管理为辅的矩阵式积分绩效管理机制。上级行条线部门根据发展要求，上报并确认岗位核心指标和产品计分标准；基层支行根据指标情况，将任务分解至营销类员工，形成员工个人的目标积分和底线积分；上级行条线部门汇总各月员工录入的积分情况，并按基层支行核实录入结果；人力资源部根据员工个人核心积分的目标完成情况和超额积分，预兑现员工岗位绩效和超额绩效；上级行根据发展状况适时调整岗位的核心指标和产品的计分标准，同时按月、按周对员工个人进行短信提示，按月对支行进行积分通报；基层支行根据员工预兑现情况，按月对其考核辅导、沟通反馈；在季度末和年末，基层支行根据其最终考核结果，对员工进行考核，并统算绩效奖励（如图表2）。

图表2 绩效管理分层关系图

（三）实施有效激励

1、绩效奖励激励

各基层支行建立本行的奖金池和积分池（如图表3），根据员工的积分考核结果兑现绩效奖金。绩效奖金分为了岗位绩效奖金和超额绩效奖金两部分。岗位绩效奖金根据员工岗位职责完成情况进行兑现，超额绩效奖金根据员工超额完成的任务进行兑现。

图表3 支行奖金池和积分池模型

2、等级激励

除收入外，等级评定也是员工激励的重要手段。通过积分绩效管理实现各序列员工在同一评价体系内公开的业绩信息展示，规范了全行员工等级评定。

通过积分绩效管理机制，形成了对员工的矩阵式、分层次的积分绩效管理模式，员工考核贯穿了市行、支行和员工，有效传导了机构战略绩效管理目标，而支撑整个绩效管理体系的是员工的岗位清晰、职责清晰、奖惩清晰（如图表4）。

图表4 员工积分绩效管理金鼎图

三、面临的挑战和对策

员工积分绩效管理激励体系的搭建，可实现全行战略和员工绩效目标的有效衔接，一方面各业务条线部门可通过各序列员工核心指标调整及产品增加或调整产品计分标准等方式，将全行的战略发展方向迅速传导到员工；另一方面员工可随时查看本人的任务目标、业绩完成及排名、预考核兑现系数等内容，寻找差距、自我激励，提高员工内生动力。但也面临一些挑战，主要是定性指标积分衡量合理性，比如：工作进程类指标、创新行为的识别、项目类和持续时间长的指标、业绩虚增积分管理等。另外，在对积分绩效管理的理解上存在着两种极端：一是极端依赖积分绩效管理体系，认为积分绩效管理系统可以解决所有的考核问题；二是极端抵制积分绩效管理体系，认为积分绩效管理对传统的考核体系是一个冲击。主要发展对策：

（一）传导积分绩效管理理念，塑造积分文化

一方面应进加强宣传积分绩效管理理念，指导管理者积极开展绩效管理工作，理顺各个环节，展现合理地绩效考核工作对员工绩效提升和减轻管理工作负担的意义；另一方面，做好积分文化的塑造，以积分为导向，带动员工产生自我驱动力，加强团队合作，提升绩效、争先创优。

（二）加强对项目类指标的积分考核

商业银行单纯依靠市场和自然增长的发展远远不够，应转变营销理念，依靠项目化营销提高规模效益。将项目指标纳入积分管理体系，通过积分系统带动项目营销，增强内部员工跨部门、跨机构、跨团队的合作意识，形成积极向上的共创共赢企业文化；促进项目整合、增强精细化管理，进一步增强条线部门之间的协作能力；有效弥补过程性指标的缺失，实现长期目标和短期目标的结合。

（三）加强客户关系维护与管理

重视建立以客户为核心的积分管理体系，一方面把存量客户的挖潜工作作为客户群建设的重点和关键，实施客户认养积分系统管理，客户产生效益可直接计入员工的积分绩效。另一方面，加大新增客户积分的奖励力度。运用积分激励促进商业银行实现对存量客户持续挖潜和新增客户有效识别和增加。

四、结语

通过推行积分绩效管理，实现员工分层、分级、分类绩效考核管理，理顺机构考核和员工绩效管理的流程。上级行从战略层面确定员工核心指标、业务和项目积分标准，对基层行和员工施以督导和激励，并通过积分点评通报引导全行战略绩效管理进展；辖属支行在积分管理体制下，明确员工的积分目标和底线目标，有效的传导和分解银行的整体战略，对员工进行积分目标管理，并通过绩效沟通和绩效奖励，实现有效激励员工。