中小学教师绩效考评团队结构：现状、问题与对策

2019-05-23畅铁民

绍兴文理学院学报(自然科学版) 2019年1期

畅铁民

(绍兴文理学院商学院浙江绍兴 312000)

0 引言

绩效考评团队结构不仅强调了谁该做考评者，尤其关注考评者各自的权重特征以及演化、优化的趋势[1].关于考评团队结构及考评者权重的研究主要包括教师考评者来源、影响力、人数规模等绩效考评要素，考核团队结构要与教师考核目的、考核内容、考核方法、考核效果运用匹配[2]，才能形成有效的考核群体，进而产生考核系统认同、绩效薪酬协同的效果.

研究表明，教育工作者大多认为教师考评委员会中教师代表应占半数以上[3]，中小学教师对不同身份的人参加对自己考核的认可程度如下：最认可的是主管(91%),其次是同事(48%)，最后是自我(14%)[4].

教师评价者有校长、学校中层领导、校外个人或机构、指导教师和同事五个主体.最具特色的评价主体就是校外个人或机构，并且占的比重较大(63%受访教师接受过此类评价).校外个人或团体的评价是指由校外专家、校外第三方机构等对教师进行的评价.教师评价的五大主体中，被校长评价的教师最多(占比均为86%)，指导教师、同事评价的教师最少(占比均为48%).校长是教师评价的最大主体，在教师评价中负有重大责任[5].

教师绩效考核一直遵循着终结性和形成性考评路线.其中，终结性评价关注教师定级、合同续签、晋升和解聘活动[6-7]；形成性评价则通过考核过程聚焦于教师个人发展[8].

研究发现，仅有少部分教师对其所在学校的教师评价表示满意,相比之下，大部分教师反映的主要问题是：(1)教师在评价中缺乏基本权利，例如教师的知情权和话语权等，部分教师虽享有参与权，但更多是流于形式；(2)教师对评价的认知不重视，主要指教师对评价的反馈意见等方面；(3)教师评价难以满足教师的合理需求,包括基本的物质需求、被尊重与关爱的精神需求；(4)教师评价抑制教师的专业发展；(5)教师评价难以激发教师自我提升的主动性等[9].还有学者认为，我国义务教育质量评价主体选择存在的主要问题包括：评价主体单一；社会评价力量薄弱；学校自我评价的功能难以发挥等[10].刘莹等认为，基于教师专业发展的教师评价机制是一种促进机制，失衡的评价主体不利于调动教师积极性.现行评价机制很大程度上受泰勒“目标中心”的影响，对教师的评价主要看教师完成的目标；因此，评价的管理主义倾向明显，在评价中占主体地位的主要是校领导、职能部门，而教师在整个评价体系中参与度很低，处于被动不利的地位[11].有学者强调，对中小学综合素质评价的主体进行构设应该包括三类别七主体：第三方评价机构、社区人士、学生(本人、同伴)、教育行政人员、学校管理者、家长、教师[12].

从政策实践来看，2009年制定的《北京市义务教育学校教职工绩效考核试行办法》规定，学校设立考核小组，在校长领导下负责考核工作.考核小组一般由5～13人组成，有学校党、政、工负责人和有关部门负责人，以及教育教学经验丰富的教师代表参加考核.考核小组的成员必须作风正派，办事公道，具有较高的政策、业务水平，在群众中有威信.考核小组中的教师代表由教师民主选举产生，人数不少于考核小组总人数的1/3.同年的《浙江省义务教育学校教师绩效考核指导意见》规定，学校要成立绩效考核小组，负责制订本校教师绩效考核办法并组织实施，考核小组的成员应具有代表性，包括校长、书记，负责学校德育、教学工作的校领导，校工会主席以及一定比例的教职工代表等.可以看出，虽然北京市、浙江省规定的学校教师代表比例不一，但是都体现出强化基层教师代表权的政策意图.

1 中小学教师绩效考评团队结构现状与问题

1.1 问卷调查

本研究对浙江省部分中小学教师进行了问卷调查.共发放问卷400份，收到有效问卷333份.这些教师的分布情况为：男性占26.6%，女性占73.4%；20～25岁占7.9%，26～30岁占29.6%，31～40岁占53.5%，41～50岁占6.0%，51岁及以上占3.0%；硕士及以上学历占0.9%，本科学历占90.6%，专科及以下占8.5%；高级职称占20.4%，中级职称占45.7%，初级职称及以下占33.9%.

1.2 描述性统计结果

1.2.1 考评者中一线教师人数占比选择

统计结果显示，目前一线教师在考评团队中的实际占比仅为19.95%，而教师认为，理想的一线教师人数占比应该为49.6%.可以看出，目前我国基层一线教师在考评团队中的比例明显偏低.该结论支持了多数学者观点[1，13].

1.2.2 考评者对教师绩效考核结果的实际影响描述性统计

考评者对教师绩效考核效果的实际影响均值如下(问卷中设定，分值越低者影响越大)：校长考核为1.72，主管考核为2.04，同事考核为3.21，教师自我考核为4.40.因此按照从高到低的实际影响顺序，依次为校长考核、主管考核、同事考核、自我考核.

1.2.3 考评者对教师绩效考核结果的潜在影响描述性统计

从各类考评者对教师绩效考核效果的潜在影响均值来观察(问卷中设定，分值越低者影响越大)，同事考核为2.91，校长考核为3.10，自我考核为3.15，主管考核为3.17.因此按照从高到低的潜在影响顺序，依次为同事考核、校长考核、自我考核、主管考核.

1.2.4 教师对考评团队结构及其效能的评价

本研究还围绕教师绩效考评团队结构、来源、考评能力、绩效考评满意度、绩效薪酬效果等方面开展相应调查，统计结果如表1所示.

1.3 教师考评满意度回归分析

为了进一步检验教师绩效考评满意度(包括考评过程及考评结果满意度)与教师绩效考评团队结构、考评者称职情况、考评者对教师绩效熟悉程度等变量之间的关系，本文进行了回归分析，回归模型与参数如下.

PES=0.237***TS+0.410***EVQ+

0.234***EVF.(调整R=20.424)

其中，PES代表“对目前的教师评价过程和评价结果满意”；TS、EVQ、EVF分别代表“考评团队结构”(用考评小组中一线教师代表人数超过一半来测评)、“目前的考评人员都具备了相应的评价知识、技能和能力”“目前的考评人员都了解教师绩效情况”.从回归模型参数看，该模型拟合度良好.

该回归分析结果表明，教师绩效考评满意度与考评团队结构、考评者素质和对教师绩效熟悉程度均为正相关，并显著受三个变量的影响，该结论和宁本涛的观点一致[13].同时，模型支持了上述描述统计分析的变量关系.

1.4 教师绩效考评团队结构存在的主要问题

依据上述调查结果可以看出，目前教师绩效考评团队结构存在的主要问题是：

(1)一线教师占比明显偏低，距离政策要求和教师诉求有相当差距.

(2)同事评价的潜在影响虽然名列前茅，但是学校各级行政管理人员对教师绩效评价的实际影响仍然过高，教师绩效管理参与度过低，教师绩效评价主体陷入被动地位.

表1 教师对考评团队结构及效能评价统计表%

(3)考评者对基层教师实际绩效了解相对不足.来自学生的评价也没有受到应有的重视.

(4)目前教师绩效考评团队中存在的基层教师代表比例过低、考评者素质不高、考评者对教师绩效状况不熟悉等问题，都会严重导致教师绩效考评满意度低下.

(5)教师绩效工资制度的激励效果不容乐观.绩效考评结果是教师绩效工资的基础.教师对于绩效管理系统满意度低，那么绩效工资制度激励效应低下就难以避免.

(6)教师绩效考评团队结构以及考评者权重设置出现较大的偏差.

2 教师绩效考评团队结构完善和权重优化对策

针对上述问题，本文分别从教师绩效考评团队结构完善和绩效考评者权重优化两方面提出相应的对策.

2.1 教师考评团队结构完善对策

对于教师考评团队结构不合理状况，具体从目的导向型教师考评和考核效标导向型教师考评模式视角分析，提出教师考评团队结构完善对策.

2.1.1 目的导向型教师考评模式下的团队结构完善策略

从目的和意图来看，绝大多数教师绩效考评活动都关系到教师资格考试、教师职业发展考评、教师社会荣誉称号评价三大类.因此要分别围绕这三方面完善教师考评团队.

(1)教师资格考试

按照我国《教师资格法》等法规要求，只有通过国家教师资格考试、取得教师资格证后，相关人员才可申请教师岗位.持有教师资格证，表明个人具备了教师职业学科知识、技能和教育教学能力.因此教师资格考试是国家教育主管部门的权威认证，其他部门的考评都不能代替该项考评.

持有教师资格证的申请者，在经过严格的教师招聘笔试、面试过程后，成绩优秀者才能受聘到各个学校进行试用，试用期满经过主管部门和用人单位考核，满足转正条件后才成为正式聘请的教师.可见，作为重要的绩效考评内容，教师资格考试是教师入职考评的首要关键环节.

(2)教师职业发展活动

教师在职业发展各个阶段，都将面临履行基本职责情况、教学教育工作活动、年度绩效考评、职称评审、聘任续约等职业发展活动考评.这些考核无论是形成性考核还是终结性考核，都关系到教师绩效考核团队的结构构建.必须注意的是，这些考核活动形成的结果也是绩效薪酬发放的基本依据，对于教师切身利益影响巨大.

为便于分析对策，以下分别围绕短期、中期和长期绩效考评，讨论教师绩效考评团队结构的完善策略.

①短期绩效(1年之内)的教师考核团队结构完善策略

2008年《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》提出，要围绕考核内容，规范考核程序，健全考核组织.绩效考核工作一般由学校按规定的程序与年度考核结合进行，可采取定性与定量相结合，教师自评与学科组评议、年级组评议、考核组评议相结合，形成性评价和阶段性评价相结合等方法，同时适当听取学生、家长及社区的意见.要充分发挥校长、教师和学校在绩效考核中的作用.

短期绩效考核主要侧重于教师的师德、教育教学工作、班主任工作这三方面，因此考核团队成员要熟悉教师师德、教育教学工作及班主任工作内容.师德考核团队以分管校领导为主，教育教学业务考核权重按照从高到低顺序，依次应为同事评价，学科组、年级组，教师自评，学生和家长、社区代表.需特别注意的是，作为年度教师绩效考核团队成员，学校校长权重应该和团队其他考评者相同.

②中期绩效(1～5年)的教师考核团队结构完善策略

中期绩效内容涉及职业发展中的教学能力素质、个人教育教学风格行为定位和教育教学成果成就.这些考评内容要考核教师教育教学素养、教师职业行为规范和教育教学成就，考核团队需综合考评这些中期绩效成果，以便开展教师职业发展、职称评定和聘用合同续约活动.可见，中期绩效考核对教师、学科、学校都很重要，需要有稳定、合理的教师考评团队，从不同角度开展教师中期绩效考核.要注意的是，考评团队各个成员素质、利益取向、给予的考评等级分值都将极大影响教师的中期发展.因为教师中期考核内容丰富、影响较大，建议提高学校校长考核权重，其余权重从高到低依次为学校其他领导、学校中层领导(学科组、年级组主管)、同事评价、教师自评、学生与家长评价.对于教师中期考核中的业绩水平评价，要高度重视资深同事或专家的权重.因为通常资深教师或校外专家能力强，权威身份影响大，他们的意见往往得到教师的高度认可，所以在考核教师的学术水平时，同事评价或专家考核的权重应该较高.尤其是在教师职称评审团队结构中，对于教师的教育成果考评活动，应提高校外专家或资深同事考核权重.对于教师聘期续约的考核，学校行政管理层的影响最大，因为这是学校人力资源管理的重要事项，是学校行政管理与学校运作、教师队伍发展的关键事项，必须由学校高层行政管理者承担责任，因此他们的考评权重、发言权重最高.

③长期绩效(5年及以上)的教师考核团队结构完善策略

教师长期绩效内容更为丰富，诸如教师教育教学能力积淀和水平、教育教学及育人主要成就、本学科地位及声望、对学科发展和学校发展的长期贡献、对于同事成长和学生成就的贡献等.因此，教师素质发展、人力资本增长、教育教学成果水平的考评者应该以专家、资深同事评价为重，同行评价权重应该相对较高；对于教师的长期工作行为考核，则校长考核权重相对较高，其余从高到低依次分别为中层主管、同事、学生与家长、教师自评.

(3)教师社会荣誉称号考评活动

由政府部门和社会各界推动的名师、优秀教师等荣誉称号考评活动，是对教师个人或团队的高度肯定，是尊师重教活动的载体，也是教师绩效考核的重要内容.目前我国各级政府主导推广的各类优秀教师荣誉称号评选，往往由教育部门、人力资源和社会保障等部门掌握最高考核权重和最终裁决权，其它依次为资深同行(专家学者)、基层教育服务组织(教研室)、教学督导、学校领导、学校内部中层、教师自评.这样的考评团队结构安排，从初衷来看体现党和国家尊师重教的战略，这样的荣誉称号也得到广大教师的高度认同.今后随着新时代均衡教育理念、高质量教育事业发展要求，特别是随着教育“管办评分离”政策的推广，政府主管部门应将考评权力逐步下放，重视并发挥社会专业性考评机构的评价作用.

2.1.2 考核效标导向型教师考评模式下的团队结构完善策略

考核效标表明要对教师“考评什么”，从而决定着“谁适合做考评者”.考核效标具体分品质特征型、行为导向型和结果导向型三种，因此应该建构对应的考核效标导向型教师考评团队结构.

(1)品质特征型教师考评团队结构

这种考评指标是反映和体现教师品质特征指标的考评体系.相关指标对教师的人格特征、素质水准、心理个性等潜能做出比较全面准确的测量与评定.以这些指标为主所构成的考评指标体系，是学校招聘教师、分配学科和任教班级的主要依据，往往也用于教师的招聘、职务晋升和绩效考评等活动中.

在教师入职招聘的考核活动中，教师事业编制特点要求“逢进必考”，政府主管部门发挥重要作用.作为用人单位的校长、副校长、工会主席、教导主任构成行政决策层，而学科主管和资深教师应该有一定的考评影响，以共同考核新教师是否适合本校具体岗位的需求.

(2)行为导向型教师考评团队结构

教师行为导向型绩效考评指标体系，是以反映教师在教学教育工作过程中的行为表现的各种指标为主体所构成的指标体系.这些行为指标可以说明教师在某个方面表现如何，他们是采用什么样的方式方法完成教育教学工作任务和相关育人工作的.

在经历了职业初期状态后，教师熟悉教育教学业务规范，教学能力发展较快，业务成就比较多，这个阶段教师考评团队成员往往来自校内外多方面利益相关者，校内的行政管理团队成员、同事的考评权重相对更大，同时应该逐渐提升学生家长和社会专业评价者的影响力.

(3)结果导向型教师考评团队结构

结果导向型的教师绩效考评指标体系强调，教师的工作绩效按照成果来分析，要体现出教师的实际产出结果.

对于结果导向型考评团队的构建，必须强调新时代教师业绩观，绩效考评不能只看学生的分数和升学率，考评活动要严格执行国家的相关教师考评政策法规.

为了扭转长期的考评弊端，在结果导向型考评团队结构中，要强化同事考评和专家考评，降低行政部门和学校领导层的考评权重.因为长期的“应试教育”“分数与升学率决定一切”的结果型教师评价所产生的弊端，可能与政府行政部门集中控制资源、学校及教师争夺资源机制有关.

需要注意的是，以上教师绩效考核指标体系类型中，特征性效标通常很容易设置，但并非是有效的绩效衡量指标.行为效标对人际接触和交往频繁的教师工作考核尤其重要.教师的教育教学工作主要是传授科学文化知识，解决学生疑惑，促进学生健康成长.结果型效标设计则比较困难，因为教师教育每个学生的困难度、耗费的时间和精力是不同的，教师的学术水平和教学技能也可能难以直接有效量化和测定.这些差异提醒人们，不可能存在一套适合所有学校和所有教师的考评团队结构.在实践方面，应按照学校和教师队伍实际情况，不断完善考评团队结构.

2.2 教师绩效考评者权重优化对策

前文中的调查结果表明，不仅要建立结构合理的教师绩效考评团队，而且要精准地优化考评者在考评团队中的权重.

从性质上分析，教师绩效考评者权重表明各类考评者在教师考核团队中所占据的地位及影响力大小[2]，反映绩效评价信息来自哪些利益相关者、被评教师对利益相关者影响何在、教师有什么样的绩效管理知情权和参与权[13].

针对本研究中发现的教师考评团队成员权重问题，提出以下优化对策.

2.2.1 强化考评者权重系统性理念

(1)考评者权重与被考评者的信任度

考评者权重直接影响教师对考评者的信任度.校长、主管、同事、家长、学生、校外专家都是考评者，但是他们的影响力大小不同，对于教师绩效的内容有不同的利益牵扯，自然和教师的内在信任机制存在关联性.

(2)考评者权重与考核文化关系

绩效评价过程充满绩效文化.考评者权重反映学校管理层的决策特征，表现出决策成员的不同影响力，是校园文化在绩效管理领域方面的重要体现.考评权重越倾向于基层代表，教师对考核过程和考核结果认同程度就越高.在操作层面上，需要不断提高基层教师的参与度，强化基层教师代表的发言权与影响力，以提高教师对考核团队的信任度.

(3)考评者权重与考核导向关系

因为考评者的影响力不同，对于教师绩效内容、考核导向就存在着较大的差异.考核导向回答的是：学校要鼓励什么，如何引导教师提高教育教学水平和学术成就，师生学业能力应该如何发展，等等.这些将影响教师考评者权重取舍策略，影响教师的考核内容、考核方法和考评结果.因此要优化考评者权重，形成良性的考评者地位和影响力预期，这些都有助于建立学校和教师之间的协同关系.

(4)考评者权重与学校战略的协调

学校战略决定了学校组织结构，也影响着学校治理机制.教师考核是学校师资队伍发展的重要机制，是学校人力资本建设的重要抓手.各类考评者权重不断优化，将促进教师队伍绩效稳步提升，促进学校声望、教师人力资本和学生学业成就提升，使各方均衡发展.

(5)考评者权重与学校组织关系

学校组织设计与运行学校的教学和育人活动，以实现学校的战略目标.教师考评者的权重反映出学校人力资源管理政策的核心要素.教师考核评价的理念、运行职能往往取决于发挥评价价值、反馈不同绩效信息的评估者.

(6)考评者权重与尊师重教理念关系

我国传统文化中的尊师重教理念和考评者权重关系，往往影响教师队伍发展.历史上重视教育的大多数都是贤明的统治者、教育家、社会贤达的优秀华夏儿女，他们具有很强的个人魅力和社会影响，对于教育事业和教师队伍发展起到了积极作用.

2.2.2 明晰教师绩效考评者权重的关键制约因素

(1)学校价值观

考评者权重构成反映学校治理过程，代表学校在评价活动中的行政权威，所以每个考评者的权重大小反映了学校权威的分布特征和管理理念，表达学校绩效管理价值诉求和绩效文化，反映学校的价值观导向.

(2)公平与客观考评

要准确掌握和观测教师的行为及结果，就需要接近教师的工作台面和课堂现场，这样才能够深入了解教师的工作过程和性质.而这些恰恰是同事和学生接触所评教师最多的地方，同事和学生也最能够清晰地辨别出教师效能高低.所以，考核项目的性质不同，需要评价的项目不同，则各类考评者的权重应该有所不同，以保障考评过程公平和客观性.

(3)学校治理机制

考评者权重体现了学校对于教师利益、教师绩效的认识和评价哲学，是对学校效能管理和利益分配决策权限的制度安排和顶层设计，反映学校利益分配的方向和运行机制.

(4)信息传导层次

考评者权重结构基本决定了考核过程的透明公开性、信息扩展范围与层次.考评者权重越向基层教师倾斜，信息扩散越快，越容易激励教师；相反，层层传递考核信息，就很容易误导考核过程，甚至阻滞考核信息有效扩展，降低考评的激励效果.

(5)考评反馈效果

在学校范围内，如果校长权重过大，很可能造成“一言堂”，以及对各级考评者信任度的降低；教师的考核投诉困难很大，反馈效果差，将导致考核系统效能降低.

2.2.3 优化考评者权重结构

(1)按照教师考核活动内容、考评目标对考评者权重进行适度分类，明确考评者在相应类型中的各自权重，从而形成与评价战略对应的考评者发言权、影响力，增加考核公信力.

(2)教师职称评审等涉及教师终身职业生涯的考评者评估权重分配，应该尽可能形成更广泛的信息源，力争每个考评者的评价权力相等，权重均衡.

(3)教师年度、学期的教育教学活动的绩效考核评价，要适度强化同事考评者权重，降低行政管理人员的考核权重，要适度安排学生及家长作为考核者.

(4)在各种荣誉教师称号的评选活动中，目前应适度保持行政管理部门的高权重地位，以符合社会大众的心声和教育事业发展导向的要求.而对于社会公益性更高的教师社会性服务活动的评价，应该适度提高学校外部利益集团的考评者权重，强化社会相关阶层的广泛监督、参与，逐步提高社会专业评价机构的参与度.

上述考评者权重设计只是按照典型的教师考核评价活动进行相关的考评者权重设计.实践中应结合实际，按照客观、公正、可信度高的要求，适度调整相关考评者的权重与影响力，促进教师绩效考评系统更公平、更有效、更准确，以获得更多教师的认同.