巴适的公关：海底捞为例浅析企业公关管理

郑心仪 郎玲 张晓栋

摘要：随着中国经济的不断发展，中国餐饮服务业也发展迅速，而在餐饮行业中海底捞是为数不多的上市公司。海底捞的成功包括企业成功的营销秘诀，也包括企业独特的内部管理，但海底捞外部发展还离不开它对重大公关危机的巧妙处理。可以说海底捞对于公共关系的处理是很多企业值得学习的标杆。

关键词：海底捞;公共关系;营销;企业管理;品牌

中图分类号：F272.3文献标识码：A文章编号：1672-8122（2019）02-0044-05

一、 绪论

民以食为天，中国餐饮行业从来不缺乏火锅这支主力军，而2018年中国饭店协会发布的《2018中国餐饮业年度报告》显示，各具特色的火锅企业中海底捞股份有限公司于火锅餐饮类中夺得桂冠。单说味道，消费者各有所爱，然而海底捞却创造了家喻户晓、口碑接近满分的神话。管理员工尽显哲学，服务顾客力求极致，海底捞能达到让必胜客、肯德基纷纷前来取经的成绩，还需追溯其内外兼具的公共关系门道上来。

二、 本论

（一）内求团结

公共关系，讲究的是“和”。海底捞在内部关系的维护上，创造了独特的“汤底”文化——内部团聚力。海底捞在打造员工与员工、员工与上层、员工与顾客之间的关系上充分发挥了创造、传播、管理这三大能动作用，从而营造出了独特的“家”文化结构。

在海底捞，内部关系是客观的，因为一切皆关系;同时关系又是主观的，可以“无中生有”。海底捞的内部关系因公司的需要和发展而形成，他们之间的相互作用不仅体现了人与人之间本有的客观联系，同时也反映了海底捞在员工关系上所形成的创造力和新意;在由内及外的不断发展下，内部团结的关系不仅渗入上层，同时也走进了顾客的内心，吸引了一桌桌顾客，也凝聚了每一个员工的内心。

1.“双手改变命运”价值观的倡导

在选拔上，海底捞以“双手改变命运”的价值观为导向，吸引了很多进城务工的农民子弟。他们出身农村，学历不高，却拥有着一颗积极向上、努力进取的心。在海底捞，不能吃苦不行，不讲诚信也不行，就连创始人施永宏都因不能胜任而退居二线的环境，却呵护了无数的农民子弟，在此重获价值。在这个过程中，“企业梦”和“个人梦”相伴而行、相辅而成，杨小丽、袁华强、谢英等“海底捞人”的成长就是一个个的“活榜样”。

2.无血缘“家”文化的服务创意

海底捞的员工关系，基于中国传统文化的影响，创造了无血缘的“家”文化。海底捞聚合了优秀的社会劳动资源，向他们提供了相应的工作需求和亲情化管理，在为他们创造价值的过程上，也实现了自身的社会价值和商业价值。

在海底捞，每个员工都是家里人，包括家庭帮扶和奖励支持等，都颇为用心。以酒店式住宿和配套服务为基础福利;在此基础上，若是任职一年以上的店长及以上职位离职，均有8万到20万不等的奖励金“陪嫁品”;除此之外，在家庭维护上，给员工父母发工资、帮助家庭还债、看望生病员工等均实现亲情化管理;在子女的教育上，海底捞在多地建立子女寄宿学校、设立专项教育基金等，在这种制度下，员工的自尊心受到高度的重视，自我价值得到实现，往往会对公司有更为一致的认可。员工将海底捞当做自己的家，积极提升自己的服务水平，从而为企业创造了更好的绩效[1]。

3.注重员工的多元价值

海底捞注重员工的價值，这不仅体现在工资结构上，还体现在对员工的授权制度上。海底捞员工的工资，体现多劳多得的原则，“劳”，即根据任务分工和时间分配来衡量;“得”，从底薪到提成，包括级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资等在内，均体现双手实现价值的劳动理念。

对于员工价值的授权制度，都基于充分信任员工、员工之间互相监督、舞弊者将受到严惩等的制度与约束之下[2]。不仅一线员工可以享有打折、换菜甚至免单的权利，中层员工还具有开店权，高层员工具有决策权。海底捞秉持创新的企业理念，认为只要员工能把事情和问题解决，能提高服务质量，满足顾客需求，就代表方式可行，同时还应该给予员工奖励。

4.关注员工的学习和成长

平凡的关系需要管理和策划，在海底捞，企业扮演的角色更多时候不是严苛的上下层关系，更像是一个启蒙学校。在新职工的培训上，海底捞不仅向员工培训餐厅的服务体系、礼仪规则等，还担负起培训学生如何更好地融入城市生活的责任，包括如何使用ATM机，如何乘坐地铁公交，如何充值办卡等。不同于别的企业，海底捞通过全面的培训抓住了员工的心，员工更好地融入了工作、融入了城市。

其次，海底捞基于师徒制的学习模式让员工的服务水平和管理水平有了质的提升，独特“师徒制度”也为员工提供了一个良好的学习方式，从刚入职场到“劳模”，员工皆从底层服务员做起，通过海底捞既有的职业生涯通道不断得以发展，这种方式所体现出来的公平性更是体现员工积极性的重要因素，更有利于老员工的长远发展。

5.建立与企业文化相匹配的考核机制

在海底捞，考核只有两类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性。海底捞不会用利润指标去要求其管理人员，而是独创了一种以顾客为导向的绩效制度[3]。在这种制度下，员工向顾客提供的“变态服务”的执行力度是衡量员工的一大标准;同时，日常通过暗访和不定期抽查的方式对员工的仪容仪表以及精神面貌、工作态度等进行考察，从而为干部提拔提供了一个培育窗。在海底捞，大区经理、店长都是从基层做起来的，所以在管理上既要了解员工的实际需要，也会明确关系，有的放矢，从而形成了和海底捞文化相一致的考核机制。

6.沟通而和

最终，海底捞在不断构建“家文化”的组织基础上，利用有效沟通，促进了内部的和。海底捞还将员工价值延伸到了顾客身上，从而形成了一个“在利他过程中实现利己”的过程。海底捞呵护员工，为员工创造了“双手改变命运”的劳动价值;在向顾客提供服务上，传播了员工的服务价值;最终，顾客的满意度不断形成海底捞的主流和核心消费群体，实现了企业的最终目的，获取了该有的商业价值。

海底捞，就像一个优秀的HR，在人力资源的管理上，通过以人为本的员工管理机制，实现了从0到1的“家”文化的突破，在这个没有血缘关系的“家族”企业里，每一个海底捞人都是关键人物，其效果就是在企业和员工之间建立起了支持性的“心理契约”，使海底捞的企业文化和团结意识更深入员工内心。

（二）外求发展

1.惊为天人的顾客服务

在美国营销学家帕拉休拉曼等人提出的“服务质量差距分析模型”中[4]，影响顾客对产品与服务留下印象的最关键因子在于“差距5”，这也正是公众在进店之前的心理期待与海底捞呈现给他们的直观服务之间的差距。一方面，就简单的基础性服务来说，热情迎接、快速上菜、随叫随到早已是海底捞店员的义务;而帮助顾客围裙、包好手机、扎起长发可以说是进阶段位的人文服务;他们甚至在客户等餐的过程中为客户美甲、擦鞋，由此可见他们全面包装起从进门一直到出门的舒适保障。

另一方面，海底捞的顾客服务在基础餐饮奠基之上更上一层楼，充分发挥MOT的动人效果，也就是重视用户和公司之间发生交互关系的“关键时刻”。“简单地说，如果你是从事服务行业，服务人员和客户之间产生交流的时刻就是关键时刻，销售人员进行产品销售和客户沟通的时候就是关键时刻。”[5]这体现在海底捞服务人员持之以恒的微笑态度，蕴含在给予单身用餐客户玩偶陪伴的温情关怀，凝聚在不吝啬餐厅空间而让普通餐厅里的宝宝座椅直接升级为婴儿床等等诸多细致入微的服务传递之中。这些人与人交往、关系建立的关键时刻，海底捞都把最积极正面的服务形象留给客户。

由此可见，海底捞不仅没有辜负顾客期待，更是超前预想，超额完成服务感知任务。期待与感知的差距不仅不可能很大，而且甚至做到完美契合、额外加分。这一切也追溯到前文提到的内部管理，高压考核政策下的海底捞将店面分为三个等级，每三个月考核一次，会有15个神秘人组成考评团，针对服务质量、服务员的敬业程度、实物质量及餐厅环境进行考评。“枪杆子里出政权”，策划、管理好内外关系，是海底捞惊为天人的服务基石。

2.真诚真心的危机公关

2017年8月爆出的海底捞后厨拍摄视频，让人们对其餐饮卫生十分担忧，公众对品牌的印象轰然崩塌，更让不少人预测海底捞很快就要“凉凉”。但事件逆袭的可能首先体现在海底捞官方仅仅四小时内发布的一份声明中，“第一时间坦诚地與相关公众进行直接的沟通， 充分表达尊重， 迅速表明立场， 安抚公众， 真诚地取得他们的谅解。”[6]相比美团外卖分隔出清真类别引发宗教与民族争议的危机事件，美团官方拖延了24小时才发声，而海底捞却风驰电掣快了整整20小时，极力避免了负面声音在数字空间生活者群体中的蒲公英式传播。

占领发言先机是第一步，紧接着就要在声明中体现具体做法了。既然受危机影响形象面临倒塌，企业就要用沟通和真诚重新支撑起品牌这座积年累月才建成的大厦。“危机事件中， 涉事单位应第一时间拿出最大诚意， 主动、全方位与公众沟通， 说明事实真相。”[7]声明书不仅表示他们已经在处理，并详细而明确列出了具体行动，一一对应了责任人：“我们已经发现的问题有……”“我们正采取的行动是……”“我们还将落实……”“检验上述行动的时间节点在……”“如果没有做到，我们承诺的惩罚为……”，诸如此类的诚恳道歉和订正错误让公众怒气难以重燃。而在问题的处理上，海底捞还聘请第三方公司，对下水道、屋顶等各个卫生死角排查除鼠。消除了公众对于自改自查不透明的怀疑。更重要的是，真诚并非单方面宽以待人、严以律己，海底捞不甩锅给临时工，不粗暴开除员工，在“处理通报”中第6条中表示，“涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应的责任。”海底捞严肃点名批评了视频里北京两家连锁店，这已经达到了追责落实的目的，把过错担在董事会管理的肩上，更能保证人心不乱而团结解决。

3.海内外市场发展

海底捞自1994年成立至今，24年间已经在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆城市有上百家直营餐厅。仅2017年就开了98家餐厅[8]。截止2018年6月30日，海底捞门店总数为341家餐厅，2018年上半年新增门店71家，除此以外，海底捞在中国台湾以及新加坡、美国、韩国和日本也有数十家直营餐厅。这种惊人的发展速度在餐饮业被称为“海底捞速度”。而且随着海底捞海外餐厅的成功经营，海底捞计划2018年在海外开设15～22家店，逐步走向国际化道路。

在此之前，许多餐饮企业也曾尝试国际化扩张，但是却以失败告终。但海底捞的海外发展是很有前景的，这可以从2017年海底捞的门店分布及营业额看出。2017年海底捞在一线城市门店数量65家，营业收入29.59亿元;二线城市门店120家，营收收入52.3亿元;三线及以下城市门店数量69家，营业收入15.18亿元，海外门店营收为7亿元，2017年总营业额约106.37亿元。对于一个餐饮业来说已经是一个非常亮眼的成绩了。

海底捞内部的管理与外部的发展使其在餐饮业脱颖而出，所以它的上市也并不令人惊讶，但是2018年9月份的上市还是引来了大量关注，原因是海底捞上市估值竟达到100亿美元。这不仅让创始人身价翻倍，也让海底捞的发展前途更显光明。

除了海内外扩张，海底捞技术发展也是格外引人瞩目。就在2018年海底捞与松下和阿里合作开设第一家“无人餐厅”，店内统一由机器人完成下单、端菜、炒菜、做饭、洗碗等全过程[9]。这也使得海底捞登上了2018年传统餐饮企业数字化百强名单中的第二名，也是餐饮行业利用机器人实现更加高效、健康、透明的服务的首例。

4.海底捞的国内外营销

海底捞的国内营销可以说是最低调的，也可以说是最高调的。最低调是他们几乎没有投入过多预算在广告上，也没有普遍的营销活动，可以说是很低调了。很高调又在于他们非常成功的口碑营销，尤其是微博上的关于海底捞的评价非常多，其中经常出现的就是海底捞惊为天人的服务。

这种口碑营销的背后有着更多的触点营销。可以说从你出现在海底捞的门前时他们的营销就已经开始了，一个暖心的微笑、一个礼貌的鞠躬、一段热情的引导。服务区候餐时的美甲、擦皮鞋服务，精心准备的饮料和小零食，都让消费者还没有真正消费时先享受了增值消费，极大地提升了消费者的满意度。而在消费者用餐时，服务员热情的服务更是让消费者有宾至如归的感受。一个绑头发的橡皮筋，永远不会空着的水杯，消费者生日时赠送的额外菜品及表演，可以点半份的个性化选择。这些不经意的瞬间就是海底捞连续的触点营销。

网上流传的“海底捞体”很生动地反映了海底捞惊为天人的服务，大致格式就是“某天我在吃饭时无意间说了些什么愿望，结果结账时就实现了”。这也就张勇所说的：“服务客户，然后赚钱，这是天经地义的。”[10]口碑自然就树立起来了。

海底捞在国内的服务很让人满意，但在海外却出现了水土不服的现象。海底捞在2012年在新加坡开设了第一家餐厅，随后第二年在美国洛杉矶开设了第二家海外餐厅。他们在海外的营销并不顺利，由于当地的法律、国家就业状况、本土文化等有所不同。海底捞热情的服务非但没有让消费者满意，而且让注重隐私的海外消费者感到不适。但是海底捞也是迅速的进行了调整，设立私人包间、提供iPad点餐减小语言障碍、适应小费文化、研究本土饮食习惯。这些改进迅速得到了响应，尤其是新加坡报纸对海底捞进行报道后，国际口碑开始树立，于是迅速地在其他国家开始扩张。

由此看来，海底捞的营销不论在国內还是国外都有很好的效果，这要归功于服务本身、产品本身还有内部管理。

三、 结语

海底捞的企业文化，从内部关系的维护到针对于顾客的差异化服务，再到海外市场的开拓，均构建了其独树一帜的文化特色，使其成为餐饮行业的标杆典范。 不仅凭借差异化的服务名噪大江南北;如今，又审时度势地创造出“家”文化的组织模式，从而不仅以超越“血缘”的方式维护了企业的情感纽带;更是在经济全球化的浪潮下实现了广泛和深刻的海外营销推广，从而实现了良好的中外口碑效应。

综上所述，我们以公共关系的相关理论对海底捞的商业及人际关系模式进行了分析，发现企业自身发展和创新的因素是多元化的，随着行业竞争力的增强和企业文化不断受重视，各行业也该因时制宜，做出针对于内外关系的适当创意和管理，通过公众的有效沟通不断促进“和”的达成，才能使企业发展在“风水轮流转、各领风骚三五年“的中国行业圈内不断保持活力！

参考文献：

[1]刘杨.匹配视角下服务型企业员工幸福感的构建——以海底捞为案例[J].中国人力资源开发，2016（22）.

[2]刘艳红，袁俊.马斯洛需求理论视角下的海底捞服务创意研究[J].价值工程，2016（28）.

[3]任胜男.海底捞人性化经营管理模式分析与对策研究[J].经济研究导刊，2018（26）.

[4]佟伟伟.服务质量评价模型比较分析[J].商业时代，2009（12）：14-15.

[5]卡尔森.关键时刻MOT[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

[6]高坤.餐饮企业应对公关危机的现状与对策[J].管理观察，2013（11）：66-67.

[7]王若，刘延伟.海底捞对突发事件的成功应对[J].中国管理信息化，2018，12（17）：82-83.

[8]马钺.海底捞如何更进一步[J].中国企业家，2018（11）：4-5.

[9]顾彦.上菜只需两分钟海底捞无人餐厅来了[J].中国战略新兴产业，2018（45）：27-28.

[10]商学院.海底捞究竟做对了什么[J].商业观察，2018（10）：40-41.

[责任编辑：李婷]