基于公司价值链的内部管理报表体系构建

沈荣 左明威

摘要：随着公司精细化管理不断深入，传统财务报表提供的信息难以满足公司管理的要求。管理层要实时知道经营流程各个环节的动态结果，而不只是出具普通的财务报表，这就涉及到财务和业务深度融合的问题，因此要求管理会计人员要进入业务、剥开业务，了解业务数据背后的故事。内部管理报表体系的完善性、适用性综合反应了一个公司财务管理能力，同步或者领跑公司战略发展。本文以法兰泰克公司为例，总结提炼了该公司基于价值链构建内部管理报表体系在促进企业管理会计转型及企业价值提升方面取得的主要成效。

关键词：价值链;内部管理报表;管理会计转型

一、建立公司价值链导向的内部管理报表体系必要性和可行性分析

公司价值链也称之为公司的运营流程，是从招投标开始到中标然后设计、生产，物流、然后是售后服务及回款，这是常规的业务流程，过程中间渗透着公司的基础管理、技术开发、人力资源管理、采购等辅助环节进行协同管理。

财务报表一般是指对外报表，管理报表一般是指内部报表。公司的报表根据使用者不同，分为外部报表和内部管理报表。

（一）外部报表是公司定期编制、定期向外部有利害关系的单位和个人提供反映过去情况的财务信息。其在国内根据财政部统一规定编制，上市公司定期报告中的资产负债表、利润表和现金流量表及所有者权益变动表等均属于外部报表。

（二）内部管理报表的主要作用在于满足公司内部管理的需要，其形式、格式、编报的周期均由各单位自行确定，具有充分的自主性、灵活性。许多公司的内部管理报表已经成为公司全面管理系统的一个子系统。担负着每周、每天快速生成周报、日报的信息处理任务，如日产值统计表、项目成本结构表、KPI业绩完成表、逾期应收款分析表、责任中心盈利分析表等可归属于内部管理报表范畴。

编制内部管理报表，可适应公司内部管理的要求。在现代公司的价值链业务流程运行中，财务应是无所不在的，每个业务运作环节财务需要对它进行实时的业务跟踪，并进行相应的实时业务决策和分析。当一个生产订单下达时，就要知道这个订单的成本，并且能够在制造过程中进行成本管控，无论是预估新接订单的项目成本还是计算合同预期毛利，财务部门都要随时准备着，提前融入到业务流程当中。在客户投标选择方面，按渠道、产品线、区域等维度做大数据的获利分析，知道哪个维度利润高、哪些渠道不盈利，然后再做优化。因此对于提升公司价值进行该项活动是必要的。

由于公司已经设立了管理会计岗位，可以协同财务ERP系统中提供的信息及运用经营业务中的有关资料，运用管理会计领域中的一系列方法，通过收集、分析、比对向公司管理层提供符合要求的内部管理报告。

二、公司价值链导向的内部管理报表体系综合评价与分析

公司在建立内部管理报表体系过程中，切实融合了价值链的流程管理理念，把报表体系延伸到市场营销、采购管理、生产管理用售后服务管理等几个方面，将运营的部门全部覆盖，同时将各项报表的结果与KPI绩效联动，为不断降低成本推进公司价值提升做出了贡献。但目前来说所有流程环节的信息化尚未全部建设完成，在效率方面还有待进一步提升。

三、公司价值链导向的内部管理报表体系的建立及应用实施

价值链的管理会计报告体系内容

（一）管理报表体系主要理念

首先考虑获取收入，从外部角度，叫做精准营销、软数据，就是大数据实时分析，能够定位精准营销。从内部的角度来讲，就是硬实力、满足客户需求，从外部获得客户需求之后，内部如何敏捷快速、低成本交付这个需求。内部与合作伙伴、供应商、物流协同厂商、制造协同加工商快速协同，实现敏捷交付。实际上公司每一项经济活动都是跟财务相关的，财务管理要延伸到公司每一个环节。无论是前端的精准营销，还是后端公司按价值链快速交付，每个环节都需要财务做大力的支撑，需要财务紧密融合到业务进程中，一方面提供实时大数据的精准分析，供业务决策，另一方面要把握住公司在价值链运营当中的风险，做好风险管控。

（二）管理报表体系主要内容

管理报表体系主要内容分为两个维度：空间价值链和时间价值链

1.空间维度的价值链管理会计理念

空间维度的价值链管理会计报表体系，以研发产品或采购材料为开始，以销售产品或售后服务为结束。具体划分为包括招投标、中标、设计、生产、运输、和销售服务等在内的基本活动和包括日常辅助经营活动。通过财务业务一体化信息化手段等把这些活动连接成一个闭环的系统，形成公司内部的增值活动。内部价值链的管理通过对最基本的价值链各个活动分析，运用作业成本原理和与相关竞争对手的成本差异，将其划分为增值与非增值活动，从而找出增值方法、提高公司整体价值。例如：困扰公司成本因素方面進行革新，如产品是自产还是外购的决策等。

2.时间维度的价值链管理会计理念

时间维度的价值链管理会计报表体系，强化了公司事前、事中、事后过程管理，在各个环节充分发挥了作用。

（1）事前管理——引入预算管理理念

基于价值链的全面预算管理建立在顾客和供应商导向的基础上，将内部环境与外部市场动态相结合，突破了传统财务会计的短期行为，使得预算管理真正实现全面化、全局化、战略化。

基于价值链的全面预算以战略目标为导向，以价值增值为驱动，提高预算的精准性，从而合理配置组织资源、提升公司价值。

（2）事中管理——决策阶段和经营控制阶段

①决策阶段

公司在事中进行管理时，需要根据预算报告进行正确的决策报告，从而保证公司的朝正确的方向发展。为了公司更好的经营运作和利润获取，决策管理报告主要包括筹资决策报告、投资决策报告和经营决策报告。

②经营控制阶段

基于价值链的成本控制则以成本“源流”为中心，从产品的设计就开始加大对成本的控制，并且对成本的控制贯穿公司的整个运营流程，如预算成本、采购成本、生产成本、销售成本等。价值链的成本控制是以价值链来归集和分摊成本，通过寻找影响公司成本的源头因素来降低成本，最终获取和保持成本优势。根据价值链的归集和分摊，可以发现过去被忽略的成本项目、分清各项目的成本分配、解决时间成本等成本问题。

基于价值链的经营管理突破了以往只注重利益的短期行为，更多的注重顾客的需求。经营管理中的差异化战略，会使得公司力求就客户重视的一些方面在行业内独树一帜，从而获得竞争对手不可替代的竞争力。

（3）事后管理——综合业绩评价管理

价值链管理会计的事后管理主要通过综合业绩评价管理实现。这种评价制度将财务指标和非财务指标紧密连接起来，从而使公司的评价既可以立足于公司经营的根本上面，又可以结合非财务信息达到长远的发展。（见下页表1）

（三）内部管理报表体系分析方法与分析思路

一般要考虑几个方面，一是分析趋势的变化—横向对比，例如毛利率的变化体现了公司产品的盈利水平;二是分析结构的变化（纵向分析），比如存货占流动资产的比例变化可能是关注的重点;三是分析公司的效益和效率，主要预算或标准去对比;四是分析公司的行业地位变化，主要是和竞争对手对比。同时可以通过绝对值和相对数（比率）去分析变化的趋势，差异的频率和性质等。管理会计报表可以调整为百分比式报表，容易理解和对比。

主要分析方法和分析思路如下：

1.多维度分析：通常可以从产品线的维度、地区的维度、客户的维度去分析盈利性，为公司提供产品定价，广告、营销资源支持等方面的决策。订单毛利分析表，通过这个表格我们就可以看出那个产品是盈利的，那个产品是不能盈利的，是否应该关闭生产线，是否应该投入更多的资源等。

2.动态分析：可以结合BI等智能分析工具进行动态敏感性（衡量产品价格变化、汇率等变化对公司收入，成本利润的影响）分析、情景分析和各项预警分析指标。内部管理报告更重要是面向未来，为公司提供决策支持，最终创造价值。

3.关注现金流：现金流是公司的血液，任何一个公司都会特别关注现金流，涉及到未来的偿债能力、融资能力和投资机会等。

4.关注异常项目：对异常的频率、趋势、金额进行分析，为管理层提供及时反馈，为公司的战略目标实现提供控制和反馈，把公司的精力集中在例外事项上，不需要关注正常的差异。比较典型的是月度的预算执行差异分析，最好用弹性预算差异解析分析与对比。

5.关注重点项目：比如外币报表的折算，表外融资，汇率波动问题，会计政策变更问题，不但要关注利润的数量，更要关注利润的质量，考虑未来发展是否可持续。

6.跳出财务看财务：把业务思维，融资思维，风险管理的思维结合在一起。例如存货过多可能就意味着跌价风险，资产负债率决定了未来公司融资和发展的空间等。

四、结束语

基于公司价值链导向的内部管理报表体系建立和实施后，各事业部责任单元针对运营过程中实时动态度数据结合年初制定的目标不斷总结自身管理中的不足，寻找差距，持续改进，不论是在前期的投标报价、产品设计、还是在中期的采购成本控制、材料利用率及后期的资产（存货、应收款）周转率、经营性现金流方面业务和财务都有很好地协同，针对各个方面财务与业务适时深入交流，整个业务链中渗透了预测、决策、分析、评价等内容，目标成本法、阿米巴经营、杜邦分析法、平衡记分卡等先进管理会计理念也都在流程中得到很好地应用。通过各部门协作共享，整个公司的ROE（净资产收益率）呈现稳中有升的趋势，真正发挥了管理会计推动企业创造价值的作用。

参考文献：

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[2]纪淑青.管理会计应用中存在的问题及改善的建议[J].商业会计，2014 （20）：41-43.