价值链财务战略及成本管理在企业中的应用

李新双

随着企业经济的发展，企业之间的竞争正逐步演变为企业间价值链的竞争，它主要表现在两个方面，一方面价值链的管理已经以企业价值管理构架为基础，将企业利润最大化转化为企业价值最大化，以价值作为企业内部管理的起点，把企业战略目标、战略计划、价值链管理相互作用，把企业管理的核心转移到企业价值链管理上，同时在考虑企业内部环境和外部条件的基础上，倡导客户至上原则，围绕顾客价值创造目标，以良性市场竞争为动力，也成为了后续财务管理与战略决策的有效工具。另一方面是价值链的成本管控，企业的成本控制也需要从价值链分析出发，首先确定价值链管理的标准，其次从价值的来源和价值创造的维度进行价值链成本管控，从而实现从价值创造——内部管控——创造价值的良性循环。本文主要从以上两个价值链驱动因素，挖掘价值创造的潜力，提升价值链整体价值，来实现企业的价值最大化，同时对价值链成本管理得以有效控制，提供一定参考。

基于价值链的财务战略和成本管控是企业财务管理的核心部分，是一项崭新的财务管理模式，在当今经济飞速发展的时代，企业要在竞争中处于优势地位，该如何运用现代的财务管理方法？如何赢得竞争的主动权？如何快速吸收创新管理理念？又如何创造价值链最大利润？在企业竞争战略的高度，从企业资金流、信息流、价值流的维度认识和重塑企业价值链，通过价值链的分解与整合，构建价值链的战略思维模式，从赢得客户的角度，在为顾客创造价值的同时，也使得顾客更有可能参与价值的创造，并遵循以企业内、外部价值链以及财务战略环节为起点，以战略目标的制定和战术计划的实施方法为起点，提出了价值链战略目标选择的方法，并结合价值链的分析管控，引导企业按照价值链创新的不同生命周期制定企业价值链各阶段目标需求，以外部的顾客价值，引导整个价值链和价值链各环节的供应商和客户的运营结果。企业价值链的财务战略必须按照价值创造的要求合理布局，充分考虑企业内外部资源环境，以及为了实现价值链目标，产生的价值链成本，从不同维度、不同层次、不同周期，进行价值链成本归集——分摊——分析，对价值链成本进行重新配置，有效发挥成本管控效益，挖掘价值链的价值创造能力，从而提升价值，并保证价值链各节点在企业群中的价值份额能够实现，另外，价值链的财务战略是企业长远发展的生命线，为企业发展提供方向和指引，是企业实现价值最大化的目标。

一、基于价值链企业财务管理的目标和原则

（一）价值链财务管理的概念

价值链财务管理的概念是基于价值链的企业财务战略和成本管控为基础，以价值链战略为方向指引，围绕以实现顾客价值为中心，以在外部市场的竞争力为发展动力，从而不断优化整个价值链上各节点资源的分配和整合，在价值链各环节上进行合理的节支降费优化，及时与客户的需要进行匹配。它是一条打通上下游客户信息、产品、资金运营为一体的财务管理链和价值增值鏈，促使价值链上下游企业能够充分发挥各自的核心竞争力，形成相互补充，相互协助，从而为整个价值链上下游企业都带来价值贡献。基于价值链的企业财务战略和成本管控需要通过运用企业运营流程再造、资金流控制、战略成本管控等方法，以及借助数字信息化来辅助实施企业战略管理和运营，促进企业战略目标与内外部市场经济的紧密融合，充分关注整个价值链企业群中所有节点企业的价值创造活动，与供应商、经销商和最终顾客之间寻求合作，对顾客价值创造活动的各企业协同共进，从价值链发展的趋势中把握方向，用价值链分析作为企业内部管理分析与出具战略决策的工具，从而实现对价值链企业群的价值管控。

（二）价值链企业财务管理的目标

价值链企业财务管理的目标：要求必须遵循客户至上的原则，以实现顾客价值创造为前提条件，同时必须在战略目标、战略计划实施环节将企业的价值观和战略目标实施分解，纳入顾客价值体系，提供精致产品和优质服务，动态管理企业各节点的价值创造活动，通过以顾客为中心的核心价值能力管理，树立正确的价值链思维管理模式，以换位思维出发，能站在顾客角度思考问题预测顾客的动机和需求，构建以顾客为中心的业务流程。将这种战略思维模式和战略目标分解行动运用到企业日常的生产、营销、财务等各项内部管理制度上，并结合以价值链为基础的分析，为高层管理者提供决策企业的业务范围、业务模式、发展方向、资源分配和企业合作单位间的协同配合，同时减少合理优化，各业务协作过程中的顾客成本和管理成本，从而实现企业价值最大化。

（三）价值链企业财务管理的原则

价值链企业财务管理的原则：首先是顾客价值导向原则，要求在财务战略的制定、实施和决策中，必须以顾客价值分析为中心，将顾客价值最大化作为核心，充分展现战略思维中的顾客价值准绳，从外部企业的价值关系出发，引导内部企业的运营模式和运营方法，提供有价值的价值链分析。其次是共赢原则，在制定和实施价值链财务战略中，价值链企业要遵循协调合作，资源共享，责任共担，价值同享的合作理念，这将大大提升价值链的价值创造能力，指导企业的内部运营。再次是归核化原则，在价值链企业群的建设和管理过程中，应以企业核心竞争力为中心，一方面，企业能够在价值链中的不同生命周期，拥有匹配各时期的核心能力;另一方面，在价值链中，各个企业能够实现相互合作、资源互补、取长补短，从而实现价值链企业群各自核心能力的集成与整合。最后是内、外部价值链一体化原则，通过价值链的集成和整合，打通上下游各企业的价值链，形成一个相互协助的价值链系统，从盈利性、长远性、增值性三方面实现战略联盟企业的短期和长期的财务价值，从而追求整个价值链意义上的利益目标。详见图①：

二、企业内、外部价值链财务管理的战略和方法

价值链的财务管理促使企业内外部管理管控观念转变。目前企业财务管理的转化主要有以下几方面：从运营方面以实现盈利为目标、从内部运营管控维度以实现顾客价值为中心、从企业市场价值转向价值链上下游企业各环节的价值份额、从片面强调提供优质产品和服务的作用转向重视公司的战略规划，下面主要从企业内部和外部价值链的不同财务战略情况来说明：

（一）企业外部价值链的财务战略

企业外部价值链的财务战略是整个价值链的核心，是企业对价值链整体上下游企业群的各项财务资源和战略目标进行战略计划实施的布局方略，价值链的核心企业在确定外部价值链的财务战略时，要遵循客户至上，以实现客户价值为中心，以整个价值链体系的建设为基础，不断增强价值链企业的竞争力为核心。从筹资、投资、价值分配三个阶段进行战略的实施：

1.筹资战略。价值链核心企业根据企业的价值创造能力，将有能力的企业确定价值链联盟关系，并创建价值链联盟关系的评价指标体系。充分考虑整个价值链体系的资金需要和资金分配结构，采用定性、定量、以及定性与定量相结合的分析方法，运用内、外部融资的不同融资特定，保障价值链资源的高效匹配和价值链资金流通的顺畅。

2.投资方面。根据价值创造在不同生命周期所拥有的不同特点，可以分为四个阶段，分别是：构建期、完善期、稳定期和更新期，采取与各阶段相适应的投资战略，在构建期和完善期主要着眼于对上下游的企业群进行有针对性的合理的财务资源和财务能力的匹配，在稳定期和更新期需要保障整个价值链企业的相互协同作战，对内部流程进行创新再造，不断挖掘价值链市场的内在潜力实现企业价值。

3.价值分配。由于价值链企业核心的战略目标是以最少的成本，实现价值链企业的利润最大化，避免中间企业只顾及自身企业利益，出现“敲竹杠”的行为，就需要通过打通上下游顾客和价值链企业的中间产品进行博弈定价分析，来确定中间产品价格的方式，从而确定产品的最终定价，确保顾客和各价值链上下游企业之间价值的合理分配，从而实现价值链各节点企业和整体价值链利益绑定，不断促进价值链各节点企业的长远发展。

（二）企业内部价值链财务战略

价值链内部财务战略是指价值链核心企业为了提高企业在价值链企业中的竞争力，在本企业内实行的内部运营，主要是在财务战略、财务资源和财务管理方面的企业内部运营战略研讨和规划。并进一步从筹资、投资、价值分配上，加强企业的内部运营管理管控，从而提高本企业在价值链群中的核心竞争力。

1.筹资上。需要根据价值链竞争的创造和创新思维，对资本结构合理优化的战略规划，并结合与价值链上下游企业的依存关系，来确定合理的融资策略，通过价值链不同生命周期的需求来分析识别企业具有财务的优势部份，按照 EVA 资本结构优化模型，注重无形资产对企业价值的正面影响，体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值， 是公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额，并充分考虑市场信息、知识体系、技术水平和人文资源的因素下，使内部运营的各项业务作业资源合理分配，充分发挥其创造价值的潜力。

2.投资上。为了将企业内部资源转化成为运营能力，按照发展自身核心竞争力的要求，企业必须将所能支配的资源进行整合，配置到内部关键的价值链环节上，实施核心聚集投资战略，采用市场增加值（MVA）财务战略矩阵模型，来判断某一关键业务单位经营状况给企业带来的价值和现金流情况，以促进其核心竞争能力的形成，为管理层结合企业自身经营状况出具不同的运营策略提供了抓手，并通过外包非核心业务和并购战略重点发展核心业务。

3.收益分配。为了保证企业收益按照要素对价值创造所作贡献进行分配，合理利用 EVA 的股票期权分配战略，通过设立它能产生价值财富的最低基准（EVA≥0）、确定股票期权的授予范围、设置股票期权行使的价格、发挥收益分配应有的激励作用，同时也实現了股东和经营者之间的利益共同体机制。

三、基于价值链成本管控的基本方法

基于价值链成本管理管控是以价值创造为基础，以打造企业的竞争优势为目标，始终秉承以顾客价值为主线，从价值链流程再造的角度确定企业的成本定位，进行价值创造与成本控制，基于价值链成本控制观，主要从不同范围、层次、角度选择节支降费的控制方法，实现价值创造——内部管控——创造价值的良性循环，从而不断提升企业管控水平和核心竞争力。

（一）不同控制范围的价值链成本控制

价值链成本管理管控的范围包含外部价值链的成本管控和内部价值链成本管控。企业外部价值链成本管理管控是基于相关行业和产业的价值链，以及数字化时代价值网络链的成本管控，对行业价值链进行横向穿越、对产业价值链进行纵向打通等方法来确定企业价值链处于整个行业价值链中的相对地位，保证企业在竞争中，拥有其竞争对手所不具备的资源和能力。而信息化网络化的价值创造，绝大多数投入和耗费的是信息资源，这能降低实物价值链各环节的协作沟通成本，利用虚拟化网络价值链进行数字时代的头脑风暴，收集跨越区域和时空的各类方案和技术，降低实物价值链的研发成本和共享成本。并进一步通过建立新型的客户关系，扩大经营范围，同时对客户信用和客户风险进行评估，降低客户管理成本，降低实物价值链的库存和沟通成本，将企业的核心能力进行集中整合，从而提高企业的核心竞争力，保障企业价值链的成本管控能在上下游企业内前后延伸，提高价值链不同控制范围的成本管控。

（二）不同控制层次的价值链成本控制

价值链成本管理管控主要体现在企业在战略目标的确定上，对价值链成本费用的管控和企业战略、战术实施的价值链成本管控，需要企业结合自身的经营状况，深入实际业务，充分认识自身的优劣势和目前行业商机的基础，选择与企业匹配的战略目标，将价值链各环节的相关流程进行梳理和再造。首先企业要渗透市场经济状况，结合市场调研，从市场环境、行业维度、产品维度，运营状况等不同维度的分析中，确定企业应该立足于什么市场？应进入哪个行业？应该运营哪项产品？结合分析建立与企业相适应的总体战略，选择矩阵和总体战略分类模型，结合内部价值链分析和成本动因分析法等各种成本控制战略方法，在价值链顾客价值最大化的前提下， 确保企业在价值链中的优势战略定位。

（三）不同控制角度的价值链成本控制

基于价值链成本管控，需要从价值创造和价值投入两个维度来投入足够的必要的资源创造顾客价值，以确保优势战略价值链的定位。拥有优势企业价值链，同时在满足顾客的需求和保证顾客价值的前提下，应合理控制资源的耗费，应该始终保证价值链上各环节的成本耗费，而是每一项成本支出都能给企业带来有效的价值创造，将钱花在刀刃上。

四、结语

综上所述，从基于价值链的企业财务战略的含义与内容、目标、原则等理论出发，构建一个基于价值链成本管控的战略目标和部署，并结合企业在价值链市场中的状况，提出了企业价值链财务战略，依照顾客价值导向原则、共赢原则、归核化原则、价值链一体化原则，以企业内、外部价值链财务战略和财务运营为方向，分别从筹资、投资、收益分配三个方面，来展示企业价值链视角下以价值创造为核心的财务管理思路，合理进行价值链成本管控，实现价值创造、成本管控、创造价值的良性循环，不断提升企业管控水平和核心竞争力，推动企业实现其价值最大化目标的价值管理活动。

价值链成本控制是确定企业价值链的成本定位，深入分析价值链成本驱动因素，运用对投入资源和资源耗费的维度，内外部价值链成本管控的维度，对价值链成本进行有效控制，确定价值链成本控制的标准，从成本控制角度出发对价值链财务战略进行引导调整，以体现价值链成本控制的效果，构建企业独特的价值链，从根本上提升企业竞争能力，推动企业不断完善和调整财务战略，实现企业价值链利益最大化。