国企人力资源管理存在问题及其对策

张晋凯

企业活力要得到充分地释放，人力资源管理发挥了不可或缺的重要作用。现代企业对外要不断地提高自身的生产能力，积极地开拓市场；对内要不断提高自身的创新能力，加强对员工和项目的管理，提高经营效率。连接这两者并提供内在动力的就是企业的人力资源管理工作，它是维持整个企业运转架构的内在纽带，是企业经营动力的内在来源之一。人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过人员招聘、甄选、培训、报酬设计等管理形式对企业内外的相关人力资源进行有效、合理的整合及运用，来满足企业当前和未来发展的需要，保证企业目标的实现及成员发展的最大化的一系列活动的总称。它是支撑整个企业经营的一整套活动，是决定企业运行效率和质量的关键管理过程。通过对人力物力的合理调配，人力资源管理活动能够将资源放置到最适合它们的位置上，充分发挥资源的作用，最大化资源的效用，充分释放企业的活力。

震惊国内的“中兴事件”反映出我国创新能力的不足。中兴通讯股份有限公司是国内第二大、全球第四大的电信设备供应商，没有自己的核心技术，核心电子设备只能依靠国外采购来满足，受制于人，很容易受市场整体或者单个冲击的影响——美国一条禁令就可以让如此庞大的“机器”进入“休克”状态。这里也反映出美国的经济恐怖主义，以及我国发展创新技术以突破技术封锁的急迫性。但另一方面，作为承担了多项国家重点项目的国企，中兴通讯股份有限公司所积聚的资源不可谓不多。“哀其不幸，怒其不争”的背后，其实是资源的配置在方向上依然存在一定的问题。我国企业已经走过了依靠加工出口的时代，人口红利正在逐渐消失，现阶段需要的是一个依靠专业、创新来高速运转的企业架构。那么，具体到每个行业，每个企业自身，我们就需要思考，我们应该做什么，我们要如何做？答案就是——加强人力资源管理的合理性和有效性。

一个合理的人力资源管理架构及其相应的管理机制将会使得企业高效运转，一个不合理的人力资源管理架构及其相应的管理机制则会浪费企业的资源。但仅仅意识到其重要性是不够的，因为在实践中，企业的人力资源管理还存在一些问题，如激励机制不够恰当，薪酬制度不够合理，绩效考核不够全面等。尤其是国企，因为体量较大，和私人企业或者民营中小企业相比，调整灵活性较差，不能立即根据现实面临的情况即时调整，这些都要求对人力资源管理的重要性的认识落实到实际工作中来。但现实世界是瞬息千变万化的，没有足够的灵活性，很容易遭受来自企业内外的冲击。国企体量庞大，同时承担着一定的社会责任和国家任务，拥有大量优质物力人力，在实现“两个一百年”奋斗目标的关键期，优化国企人力资源管理的重要性更加凸显。因而，对存在的问题进行全面细致的研究，找到解决的对策，才能使国企运作更加协调流畅，做到资源的充分合理利用。

一、近期相关国企人力资源管理的研究

在实际实施某一项任务之前，通过评估需求和做好随时准备的工作，合理的人力资源配置可以让企业在面临紧急事件时，能够及时有效地做出应对，但专业人员短缺及大材小用等问题制约着企业应急救援作用的发挥（吕娟，2019）[1]。人力资源配置是人力资源管理的一个重要内容，资源配置是否得当，直接决定了任务执行的成效。经济领域不同于自然科学，其不具备重复实验的条件，也就是一旦开始某一项目之后，是成是败都不可能再来一次，因为资源可以重复利用，时机错过就不再来。所以项目开始前的市场调查、可行性评估、资源调动等都要科学安排。人力资源配置得当，则事半功倍，反之，则事倍功半，甚至最终以失败收尾。在企业运营过程中，绩效管理状况的好坏也会影响企业的整体绩效，但管理环境的经济情况和人才情况、经营方面的制约，管理机制的集权化和利益交叉、权责不明，企业内部绩效管理流程及标准不明确、考核体系不科学等都使得国有企业管理者们无论如何完善管理制度、调整薪酬结构等都无法有效提高整体绩效（王一凝，2019）[2]。相较于外资、民营企业，国有企业的政策自主性相对来说要差一些，主要是因为国企承担了一定的国家任务，其经营目标和方向等要受国家政策目标的限制，这些管理环境的影响会导致国企永远也无法像非国营企业一样，可以根据未来的目标进行大刀阔斧的改革，也是为什么整体绩效很难通过调整得到提高的原因。但另一方面，国企确实可以通过小范围的整改，或者国家大的政策方向的转变契机来对自身进行尽可能完美的重塑，而这就有赖于高层领导和人力资源管理的协调配合，抓住机遇，改革内部。除了良好的薪酬体系、绩效管理外，完善的绩效考核也很重要。袁亮（2019）[3]认为，绩效考核能够优化职工的报酬管理，提升人力资源的使用效率，提升员工归属感，激发员工潜在能力。在工作实践中，也可以了解到，绩效考核对人力资源管理如此重要的原因在于其只有完善了绩效考核，薪酬制度才能够真正落地，没有绩效考核，再好的薪酬制度也可能只是空口无凭的一纸文书。而合理的绩效考核体系，则能够帮助在进行人力资源管理的过程中更好地评价员工的能力。当员工被招聘进来时，实际上很难真正看出其专业技能和综合素质，而绩效管理通过定期考核，能够了解特定时段内员工的具体表现，进一步发现其个人特质，从而也能为今后的人员调配提供依据。此外，绩效考核还可以将评价内容标准化，使得业绩考核等变得简便易行，大大降低时间成本，提高人力资源管理效率。而合理和公开透明的绩效考核能够让员工了解自己的基本业务情况，对绩效考核有一个心理预期，不会对考核结果有太多异议，并且合理的绩效考核体系能够增强员工对企业的信任感，吸引更多优秀员工，留住人才。

付出与努力成正比，但单一的回报机制短期内看并没有什么问题，长期看却会制约员工的能力发挥，降低主动性，并限制其创新意识。因此，为了激发员工的潜力，更好地提升企业的绩效，在薪酬制度之中，还要有必要的激励机制。从定义上看，激励机制主要是指企业的管理层与决策层通过一些比较特定的管理方式与管理体系，最大化员工对企业以及工作的承诺的这样一个过程，是企业将长远的策略与具体的事实进行相互连接的一种通用的手段。激励机制具体可以分为精神、薪酬、荣誉、工作激励这四个方面。在市场化中，充满竞争力的薪酬和潜在福利也是企业竞争力的一个方面：提高企业声誉，吸引和留住人才，而企业声誉提高、吸引了人才之后，又能反过来使企业能够有足够的底气提供更充满竞争力的薪酬和潜在福利，这是一个循环上升的过程。除此之外，激励机制对企业人力资源管理的具体意义有：提高员工的积极性，完善了人力资源管理结构，提高企业内部员工素质（布乃勇，2019[4]；张欣，2019[5]）。具体来说，激励机制能够通过具体指标，用量化的方式将每一位员工完成的工作量以及对企业做出的贡献度量出来，帮助员工认识其自身存在哪些优势，还有哪些地方需要提高或者改进，针对这些表现，结合员工的特质和需求，分别给予不同的激励奖励，这又能够促使员工在下一阶段保持和发扬好的方面，同时改进不好的方面。而根据马斯洛需求原理，高素质员工以及经验丰富的员工可能更追求精神层面的奖励，即更希望得到企业和他人的认可，因此纯粹的物质奖励并不能满足其需求。但必要的激励机制能够满足这部分员工的需求，还能够在今后吸引更多高素质员工，使企业的员工队伍及结构更加合理和完善，使企业的血液保持鲜活。这些都是激励手段所能做到的，因此，很有必要将激励制度作为薪酬制度的一个重要部分，或者补充手段。

在创新人力资源管理手段方面，李立涛（2019）[6]则提供了一个参考方式，即利用大数据技术来提高人力资源管理的效率。但当前有关研究文献都没有具体说明如何将大数据技术引入国企人力资源管理中，仅仅是从理论上进行说明，并无助于解决问题，何况是否能真正落地，需要考虑的问题还很多。但身处信息技术时代，跟上技术的发展才能保证不在时代洪流中掉队，应该说这一提议是很具有探索意义的，能够为未来人力资源管理工作提供一定的借鉴。

现有文献基本是从某一个方面对人力资源管理问题进行探讨，或者虽然从整体上进行探讨却没有很详尽。人力资源管理是一个很大的议题，且内部的各个方面是相互联系的，不是分开的。如果割裂来看其中的每一部分，看不到问题的全面，最终还是无助于问题的解决。因此，本文试图从整体角度，详尽地探讨国企人力资源管理的一些问题，并提供一些对策。

二、国企人力资源管理存在的主要问题

（一）“以人为本”的理念落实不到位

“以人为本”的观念逐渐融入现代国企人力资源管理中，但部分国企或者部分部门的观念还没有完全转变过来，依然存在一些需要解决的问题。一是“见事不见人”，也就是说只看最终结果，中间过程的艰辛并不是企业关心的问题。如果是简单一些或者有经验的任务做起来会有一定的把握，相对来说比较容易成功。但若是企业未曾接触过的项目，在事前缺乏充分的估计，又没有对其中的风险有一定的认识和合理的后备方案，那么就很容易造成最终结果与预期有偏差。这种过分重视最终结果而忽略了过程的做法，没有重视其中人的努力，与“以人为本”的原则存在冲突，应当尽量避免和改正。二是薪酬制度不够合理。薪酬制度是任何一个企业人力资源管理中最受关注的一点，当前薪酬与绩效挂钩的联系不强，反而是与工龄联系更多的情况下，老员工可能会依仗自己的工龄而对工作松懈，新员工则因为付出得不到相应的回报而拒绝高效努力地工作，更不会在本职工作之外有所努力。所以不够合理的薪酬制度会挫伤部分员工的积极性，尤其是新员工的工作积极性，也有损于分配公平，不利于部门工作效率的提高，使得企业绩效难以提高。三是激励方面主要还是放在实物奖励上，对员工的精神激励没有得到足够的重视和运用。前面提到，高素质员工或者有经验的员工更重视精神和荣誉方面的激励，仅仅是实物激励已经不能满足这一类型的员工的需求。尤其是在当下对高层次人才的激烈争夺战中，企业要想得到各方面的人才的加盟，更要注意增加精神和荣誉的激励。四是考核机制不够完善，考核过程有时候过于简单和片面，不能够充分反映员工的贡献。即便薪酬与绩效挂钩，若配套的考核机制不够完善，考核会出现偏差，同样也会挫伤员工的积极性。五是员工流动晋升机制仍有些僵化。晋升不完全与工作绩效有关，并且部门之间缺乏足够的协调合作。一般认为，员工的晋升渠道都是在相关的岗位上直线式上升，但实际上，现代社会对人才的要求更具备综合性能力。这些综合型人才的晋升和职位调动不应该局限于相关岗位，而应该采用更加灵活的调动规定，允许其参与不同部门的岗位竞争。只要其足够优秀，能力足以胜任，就可以任用。现代竞争环境愈趋复杂，这是各种因素交叉在一起形成的，对具备交叉专业背景知识的人才需求更多，企业更应该不拘一格降人才。

（二）人力资源管理定位过低

人力资源管理涉及了人才招聘、企业职工合同管理、绩效评估、薪酬发放、岗位调动以及人员培训等关乎企业运营的方方面面。但在实际工作中，因为与项目实施等没有直接的关系，其作用一直被忽视。要想发挥人力资源管理的重要作用，就应当重视其重要性，不然对其任何工作及重要性的探讨都是没有意义的。在一般企业中，人力资源管理被认为是最边缘的一个部门，其最大的作用只是辅助满足项目的资源需求，就像是后勤部门一样，并不是核心部门。但实际上，从上面的论述可以知道这种看法是错误的。一个核心的管理工作被认为是不重要的工作是一件极其危险的事，不能正确区分矛盾的主要方面，很难有针对性地解决矛盾，这个矛盾就会一直存在。正是因为长期存在这种错误的看法，才会在反思企业存在的问题时没有考虑到根本问题，才没有能够真正地解决国企在运营过程中反复出现的一些问题。事实上，正是人力资源管理能够合理利用企业资源，才最应该受到企业的重视。

（三）资源运用仍不够合理，人员与岗位不匹配

在国企内部的一些部门中，人力资源存在阶段性短缺，而另一些部门则人力资源充足甚至过多，这是人力资源没有被充分运用的一个表现。人力资源短缺的部门虽然将人力资源的作用发挥到了最大限度，但相应的薪酬和奖励机制若不到位，则可能会使员工内心产生不如意的想法，降低员工的积极性和忠诚度。人力资源过剩的部门则会浪费资源，易出现无论积极与否所获得的薪酬和奖励都一样，同样扼杀人力资源的积极性和能动性。如何使这部分人力资源合理配置，达到最优化，是人力资源管理需要考虑的。而按照岗位定薪而非付出与薪酬等价同样也是不合理的。再有就是大材小用的问题，也就是将高素质员工招进来后，实际工作岗位却与其专业不匹配，或者配置的岗位价值较低，没有与员工的能力匹配上来。对这部分员工来说，能力得不到发挥，自身价值得不到体现，理想与现实差距较远时，也会降低他们的积极性和忠诚度。这些最终都会使得企业的生产经营动力不足，使得企业与员工双方都不满意。合理的人力资源管理应当考察员工的真实能力，并在咨询员工的意愿后，将其放在能够充分发挥其才能的岗位上，使企业和员工都满意。

（四）新技术的运用稍显落后

在大数据时代里，掌握信息并加以合理运用能够大大提高管理的效率与质量。谁拥有足够多的数据，谁就能够抓住时代的脉络。国企依托自身的特殊性，掌握了大量的信息。然而，在庞大的数据信息面前，国企传统的管理理念与管理手段显得有些力不从心，不能充分合理地运用手中拥有的信息，信息优势没有凸显出来。新时代的人力资源管理需要新的管理理念和管理手段，谁先拥有新的管理理念和管理手段谁就在创新技术的应用上占得先机。但国企在这方面的建设还是不足，没有能够建立起适应大数据时代的管理体系，也尚没有采用很多的基于大数据开发的管理技术。在技术高速发展的现在，科技就是第一生产力，是企业紧跟时代的内生动力。不能自我创新，也必须能够捕捉创新的前沿技术，进行效仿运用。当前国企的这个缺陷需要填补完善，否则就会在市场竞争中渐渐落后。

（五）机遇把握的敏锐性不足

在“一带一路”倡议不断推进的带动下，有关部门纷纷出台相关政策，成立经济建设区，如粤港澳大湾区的建设、将广西打造为面向东盟的金融开放门户等。很多企业并非是自身资源不足，而是没有很好的机会。而当下适逢这样的历史时机，身处其中的国企更应该积极响应政策，并充分利用自己的区位优势，将自己定位在政策区域内的领先企业上，抓住机遇，发展自己。

三、优化国企人力资源管理的对策

（一）重视人力资源管理的作用

任何企业都是以营利为目的的，国企也不例外，所以利润是任何一个企业格外关注的内容。但利润之外还有很多同样很重要的东西，比如成本、可持续性等，如果过分注重盈利，而忽略了在这中间的人的作用和努力，就会走入一个极端，即完全地对事不对人。这时，在企业运行过程中，人力资源管理的重要作用就被忽视了。但实际上，人力资源管理的资源分配对于企业的盈利及可持续发展起到十分重要的作用。人力资源的合理配置，能够最大限度地降低企业成本。同样的资源，有千千万万种配置方案，面对同样的任务，资源配置的结果不一样，最终的效果也不一样。只有重视人力资源管理的作用，才能最大限度地合理分配资源，达到资源的最大化利用。而资源的最大化利用，可以将更多资源投入到其他效益更高的项目上。而不会过多浪费资源，可节省更多资源以供他用，剩余的资源又可以进行再次利用，就可以在这样的循环中实现企业资源的可持续性。但在这里也要注意一个问题，就是防止过多的资源被闲置，这样不仅没有达到实际意义的最大化运用，反而是更严重的资源浪费，而且还可能会滋生资源挪用的问题。

（二）建立有效的激励机制

随着经济的发展，人们对物质消费和精神的要求越来越高，更多的人希望能在保证高质的物质消费下，获得精神性满足。国企在坚持“以人为本”的基本原则的同时，应当要加强物质和精神两方面的激励，加强各部门之间的联系，使部门间员工流动晋升联通起来。随着经济的不断发展，人们对于文化精神的追求逐渐增加，企业应顺应员工的需求，增加精神激励。而部门之间的联系联通，不仅能够加强内部分工协作，通过晋升的联通，还能够激发员工的多方潜力，企业和员工都能够有更多的选择。但是激励机制也要和现实结合起来，不能一味追求高水平的激励，要正确评估国企自身的实力，提供力所能及的激励。

（三）设计合理的薪酬体系和考核制度

合理的薪酬体系和考核制度与激励机制相互配套，能使企业树立理性稳妥的形象，侧面说明企业的发展路线是全面合理的，具备上升空间，能够吸引更多优秀的新员工，能够激励在职员工，能够提高整个企业的效率。相应的考核制度则保证了这一激励作用的实现，这三者是相辅相成的，任何一方都不能够忽视。国企可以多方借鉴，结合自己以往的设计方案，加以调整或者考虑引入一套与国企本身相容的更成熟的体系。

（四）坚持程序化与人性化结合

程序化管理能够将管理流程和标准基本固定下来，使得人事任用和激励更加公平和透明，同时最大限度地减少人力管理成本。人性化的管理则能够真正重视人才培养，认识人才、尊重人才，发掘企业员工的潜力，当员工失误时能够与其积极沟通使其认识到自己的错误，而非直接批评或者扣除奖励。将这两者结合起来，能够实现一般性与特殊性的有弹性的管理，更能适应当下企业对人力资源管理的要求，也与企业的发展进程相协调。

（五）坚持资源服务创新方向

归根到底，企业的创新动能不足，不是企业没能力，而是发力的方向有偏差。要明白做正确的事与正确地做事之间的关系，做正确的事是指决策的方向要正确，正确地做事是指用对方法、事半功倍，做正确的事是前提和基础，正确地做事是方法和保障。正确的事比正确地做事更重要，如果方向一开始就不对，越努力就离目标越来越远。所以要达成发展我国独立创新技术，摆脱其他国家的技术限制的目标，就要求国企做到将发展自我高新技术放在首位，一切服务于创新。当然，一切服务于创新也并不意味着国企放弃其他经营目标而专门做研究，这是研究部门和机构的主要工作，作为国企整体，需要的是重视创新，全体上下形成一种创新意识，具体做法可以是每年都将一定比例的利润用于技术创新研究。创新不是一蹴而就的，研发也不是一定会有结果的，当然如果能一次成功最好，但这是不太符合现实情况的，科学技术的发展必定是经过一次又一次的试验才最终成功并完善的。重要的是坚持创新方向，在每一次试验中都能够再进一步。而在制定目标方向时，又要依赖对于政策和经济环境的未来的把握上，高瞻远瞩；具体实施时又依赖于企业具备一定技能和技术的专业人员。这两方面，也有赖于人力资源管理的人才招聘、岗位调动以及人工培训等工作的配合。

（六）巧用大数据，提高管理效率

在信息时代，企业内外存在着大量的信息。充分利用其中的有效信息，过滤与企业无关的信息，对促进企业的高效发展、把握时代要求十分重要。利用大数据的新型人力资源管理模式，在招聘新员工时，就可以充分了解到员工的基本信息和社会关系，通过科学的测量知道员工的长处与缺点，并针对员工的特性实现个性化管理，提高员工的幸福感和归属感。通过建立企业内部信息数据库，还可以分析工作进行状况，更方便地实施动态化甚至是自动化管理，这又进一步降低了企业的经营成本，提高企业绩效。更重要的是，大数据管理能够使得人力资源管理更加专业和标准，优化人力资源管理模式，采取更加公平透明的激励管理，增加企业活力。另外就是，当前对大数据的关注主要放在改变传统观念上，但“实践是检验真理的唯一标准”，且理论是来源于实践又服务于实践的。我们不能仅限于在理论上，或者口头上进行提倡，不能等到理论完全完善了再去采用，而是真正地运用，在运用中进一步发现问题、解决问题，这样才能真正落实到位，并进一步丰富理论知识。将大数据管理技术变得和现有办公软件一样方便，只有大数据技术娴熟到这样的程度，才能真正使企业受惠。相关技术的改进推广，有赖于全社会对相关专业人员的培养，有赖于社会的资源配置。作为企业，尤其是国企，则要顺应这样的变化，在业界的实践中起到率先的作用。