谈设计牵头EPC总承包项目的造价控制

徐 正 权

(成都市建筑设计研究院，四川 成都 610015)

设计牵头的EPC项目可以充分发挥设计院的主导作用，将勘察、设计、采购、施工成功进行深度融合；发挥设计院专业技术优势，对项目建设全过程统筹和把控，确保设计理念贯穿始终，品质不打折；同时加强建设过程造价控制，整合资源缩短工期，严控项目品质，可以获得较好的经济效益；本文结合某邻里中心设计牵头EPC项目探讨设计牵头EPC项目的造价控制。

1 设计牵头EPC项目投标工作中的造价控制

EPC项目投标中的造价控制是EPC项目管理的重要环节，报价的合理性非常重要。设计牵头EPC项目牵头方设计院的造价管理人员必须要整合各专业人员意见发挥各专业优势，做出合理的投标报价。某邻里中心EPC项目投标就是以造价合约人员为组长，市场、设计、现场管理、综合部人员为组员组成的投标小组，发挥各专业优势尽量避免标书错误，设计版块对招标文件中的技术参数把关，现场版块对招标文件中质量进度要求把关，在保证技术标高分的情况下，最后以较高的投标报价中标。

2 设计牵头EPC项目设计阶段的造价控制

在设计牵头EPC项目设计阶段需要积极主动考虑工程造价的控制问题，把经济效益放在第一位，以高效的投资控制为重点目标，积极稳妥地使用先进的技术手段来优化设计方案，进行造价控制，合理降低成本，提高项目利润。

2.1 加强限额设计控制造价

EPC项目造价在超出合同约定部分往往得不到结算，投资分解，限额设计就成了EPC项目造价控制的首要方法。强化技术经济岗位责任制，认真执行限额设计，增强设计人员的责任感和危机感，和造价人员及时联动优化设计，合理节省投资，控制工程造价。某邻里中心EPC项目就是通过造价管理与设计过程联动，造价人员对限价进行分解，根据设计图纸及时进行概预算编制；层层分解，层层控制，及时反馈设计人员选取模拟清单内利润高的项目进行设计，便于采购，减少认质认价，提高项目利润。

2.2 利用BIM设计控制造价

BIM(建筑信息模型)技术主要应用于各专业模型构建、辅助施工图设计、3D管线综合、空间优化、动画模拟、工程量动态读取等方面。利用BIM模型进行工程量自动计算、统计分析，高效、客观地得到准确的工程量，快速高效得到设计概算、预算，为设计牵头的EPC项目造价管理提供有效支撑。某邻里中心EPC项目应用BIM新技术:1)进行BIM正向设计，有效减少错漏碰缺，降低建设成本，缩短工期；2)探索和研发“边设计边算量”模式，即设计的同时，通过BIM模型信息，工程量动态读取，有效控制建设投资；3)采用数字化信息化手段，开发4D-BIM平台，提高现场管理与设计联动，有效提高现场管理效率，缩短工期，避免工期违约带来损失。

2.3 设计优化控制造价

对设计方案进行优化是合理降低造价的根本途径。作为设计牵头的EPC项目设计人员，应该具备项目牵头方主人翁意识和设计优化意识，将工程造价纳入到设计的考虑范围，注重设计方案的经济性，利用专业知识，选择成本经济合理的设计方案。某邻里中心EPC项目牵头方设计院就制订了适当的、合理的奖惩制度，使造价人员和设计人员共同商量设计图纸的优化，确立了方案优化的标准：1)与合同、造价联动，与业主联动；2)材料的选用与造价匹配；3)根据项目特性，业主需求来确定项目定位，不一定要个性张扬。合理降低工程成本，提高项目利润。

3 设计牵头EPC项目采购阶段的造价控制

3.1 将采购纳入牵头方设计流程

牵头方设计院应转变设计观念，要求设计人员参与设备材料采购，降低项目造价。某邻里中心EPC项目中，成立了以造价经理为组长，造价、设计人员为组员的采购小组；这样设计人员不仅要进行项目设计，而且还要参与工程的设备材料采购，进行方案优化。采购小组在设计阶段即让供应商(分包商)参与进来，与造价、设计人员共同研究设计和施工的需要，实现和供应商(分包商)高效联动，共享项目信息，共同寻求合理降低项目成本的途径，达到“共赢”的效果。

3.2 加强采购管理，合理选择供应商(分包商)

设计牵头EPC项目应将上游的供应商和下游的施工分包商纳入自己的供应链，形成整合的竞争优势。某邻里中心EPC项目牵头方设计院就建立了自己的合格供应商(分包商)名录，对设备、材料、施工等企业进行考核评价，合理的进入、退出和考核机制，将合格优秀的供应商(分包商)纳入到EPC项目的供应链中。通过稳定的合作关系，进一步合理降低工程成本，提高项目利润。

3.3 科学制定采购计划

设计牵头EPC项目在采购阶段，要根据工程项目实际并结合市场环境的变化，制定科学合理的采购计划。选择合适的采购时机，确定科学的采购策略，避免临时采购，增强采购的议价能力，降低采购成本，降低仓储成本，获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等，来达到对整个EPC项目采购管理成本的控制和降低，提高项目利润。

4 项目实施阶段的造价控制

施工阶段是完成设计意图的实体转化，设计及采购工作的努力都是为了施工活动的顺利进行，前期所有工作的成果都将在这个阶段加以体现。以下结合某邻里中心EPC项目，谈谈牵头方施工阶段的造价控制。

4.1 合理选择联合体及分包单位

1)前期一定要经过缜密而广泛的调查，在较大的范围内选择综合实力强、报价合理的企业共同参与EPC项目投标。2)合理签订联合体内部协议，责任明确、风险共担。3)宜采取竞标方式，在合格供应商(分包商)名录内选择报价合理的分包商。只有选择好合作单位，才能快速推进项目减少推诿扯皮，降低成本，避免工期违约带来损失。

4.2 强化合同管理，做好合同评审、交底

某邻里中心EPC项目实施过程中，设计院配备了专门的合同管理人员负责合同的管理工作。1)合同签订过程中多注意工期风险，合理工期应考虑社会、环境、人为因素；2)牵头方项目经理组织合约部对整个项目组成员进行合同交底，交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要利润和风险点、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分解等内容；3)合同签订后，组织EPC牵头方合约部与建设单位造价合约部对合同条款进行逐一核对，特别是双方可能有不同理解的条款进行磋商，同时尽量向EPC方有利的方面靠近，形成会议纪要，避免后续项目实施后再来扯皮。加强合同管理，减少不可预见的成本发生，保证项目利润。

4.3 加强各专业设计配合

1)施工图设计时，各专业之间应相互协调，加强配合，提高设计水平，保证设计质量，尽量避免造成施工过程中人、材、机浪费和工期延误，或联合体内部索赔；2)建立BIM模型，避免各专业碰撞、冲突；3)采纳施工方合理建议，降低施工难度。抓好方案优化，合理降低项目成本，获得较高利润。

4.4 变更流程应注重造价环节

整个项目团队成员，不管是从最初设计还是从甲方要求(或联合体内部提出)的设计变更来说，均应以合同、清单为根本，并增强一定要走造价核算流程的意识，以保证项目费用可控。因此，就要求项目团队成员必须对合同、清单非常熟悉。

4.5 认质认价管理

1)设计师在设计过程中尽量采用清单范围内的材质，避免后期认质认价风险；2)提前做好认质认价准备工作，在施工蓝图下发后，由牵头方造价人员组织梳理需要认质认价的项目，并由施工提供材料、设备选样样品请设计确认后报建设单位认可；3)当认质认价推进工作在建设单位遇阻，及时向项目负责人或总包领导反映寻求支撑。

4.6 联合体施工单位、分包商、供应商的管理协调

设计牵头EPC项目牵头方在现场管理中应当做好联合体施工单位、各供应商、分包商彼此之间交叉工作的管理和协调，以实现材料供应和施工进度相协调，设备到货与设备安装相协调，前后工序相协调等，避免不必要的成本发生，保证项目利润。

5 竣工阶段的造价控制

设计牵头EPC项目要做好竣工结算阶段的工程造价控制，首先对业主的结算要包括全过程的所有内容包括签证、变更及索赔等，尽量避免出现漏算的情况，确保项目结算金额；要加强对分包商上报结算内容的审核，确保项目成本可控；最终保证设计牵头EPC项目的利润。除此之外，某邻里中心EPC项目牵头方造价人员还梳理了整个项目过程中的不足之处，积极总结经验，避免以后的项目再犯相同错误。

6 结语

某邻里中心设计牵头EPC项目总结了以下经验：转变观念，强化服务意识；优化管理架构，采用扁平化管理提高效率；设计、造价与建设的深度融合，是破解EPC管理中痛点问题关键；设计、施工、造价、金融、法律等人才相互协调配合；建立项目管理体系，完善EPC总承包制度，做好项目风险管控。从中可以看出设计牵头EPC项目造价控制是一个复杂工程，只有进行主动控制，把EPC项目造价控制的观念渗透到勘察、设计、采购和施工全过程之中，才能真正达到控制项目造价，提高项目利润的目的。