出版企业媒体融合困境及突围策略*

2019-01-28李永强

中国出版 2019年10期

□文│李永强

2014年，在中央全面深化改革领导小组第四次会议通过《关于推动传统媒体和新媒体融合发展的指导意见》之后，媒体融合成为中国书刊、报纸、广播、电视、网络、移动终端等媒体的改革方向。同年原国家新闻出版广电总局出台《深化新闻出版体制改革实施方案》明确提出，“鼓励和支持传统出版传媒与新兴出版传媒融合发展。推动传统出版企业兼并重组”。2019年中央政治局第十二次集体学习时再次强调推动媒体融合发展、建设全媒体是我们面临的一项紧迫课题。在中央政策的推动下，我国出版业努力探索出版融合经营，以数字出版为代表的内容生产使传统业务焕发新的活力。与此同时，传统出版与新媒体出版在“融为一体、合而为一”的深度融合过程中，传统经营体制机制上也面临诸多挑战。本文将系统梳理出版媒体融合中经营方面遇到的问题，并试图在国内外出版业实践中总结成功经验，为传统出版与新媒体出版融合发展突破传统体制机制瓶颈，创新管理模式提供行动参考。

一、传统出版与新媒体出版融合发展中的经营之困

纵观近年来我国出版行业媒体融合经营现状，束缚行业进行深度融合的主要问题有两个矛盾：一是媒体融合机制与现有出版体制机制的矛盾，二是传统出版盈利模式的惯性与融合产品盈利模式不清晰的矛盾。当前出版融合发展从宏观的市场环境，到微观组织结构及项目运营都不同程度地存在这两个矛盾，只有解决这两个矛盾，出版行业的媒体融合才能共融互通，催化出融合的质变。

1.媒体融合机制与现有出版体制机制的矛盾

宏观行业市场“条块分割”。我国出版业承担着重要的政治和文化功能，不仅是经济体系的重要组成部分，也在意识形态领域发挥着重要作用。我国对出版设置了较高的准入门槛，保证了图书出版社会效益。但这种制度安排限制了图书出版的市场化程度，在客观上造成了部门所有、地区封锁和条块分割，使得资源难以优化配置。从宏观层面上，我国出版业目前传统出版与新媒体出版融合的发展，还具有较鲜明的本土特征，主要表现为：各地各出版单位融合发展统一规划不足，造成一定程度的重复建设；出版融合项目小而分散，产品整体实力不强；一些投身融合发展的出版单位目标并不明确，存在盲目跟风的情况。

和大多数产业一样，我国的出版业长时间处在产业边界清晰、上下游分工明确的市场格局当中，相关企业也普遍遵守与线性封闭产业结构相适应的规则。然而，传统出版和新媒体出版融合的市场竞争，并不局限在出版业内部。与出版单位一同站在起跑线上的是一些技术公司甚至互联网巨头。新的商业生态，是一个边界模糊、竞争格局充满变化的系统，它遵循的是以用户的真实需求为驱动力，由客户、供应商、合作伙伴及相关信息流所构成的动态网络。在这个系统中，相应的合作、定价与分销机制也呈现新的特征，给出版机构的融合发展带来了很大的挑战。

出版企业内部“合而不融”。当前大多数出版机构所采用的组织结构和信息交流方式可能引发两个管理难点：一是企业新旧业务之间、部门之间如何有机结合，以实现资源利用的最大化；二是新的内容生产方式所需的横向充分沟通和快速决策机制能否得以保证。

融合发展早期，为尽快拓展新业务，很多企业成立相关部门或并购控股公司开展融合项目。但随着出版融合的深入，清晰业务分割就出现了融而不合的现象。如果无法在运营、考核及激励等机制创新管理架构，打破早期形成的部门间业务壁垒，很难有效实现资源的优化整合。此外传统出版企业普遍采用的是自上而下的纵向型行政管理，信息流通也以直线型为主。新媒体带来的信息网状流动意味着内容生产不再是线性加工的过程，而是需要编辑、技术、营销等团队来共同协作才能完成，对部门间的同时空的合作提出了更高的要求，现有内部管理机制已经不适应新媒体生产的需求。

融合发展平台建设“受制于人”。人才队伍建设与组织结构完善息息相关，要打造一支能够适应融合发展的队伍，必须从各个流程进行数字化重建。改组传统音像电子出版业务或单独组建新媒体团队，是很多出版企业组织重构再造的方式。融合发展相关人事制度建设，一方面要解决新媒体人才的职位设置、考核评价、薪资配置等问题；另一方面要关注原部门人才培养和管理升级，人员理顺才能妥善推进深度融合。

为解决出版企业技术开发困难，很多单位或与技术企业合作成立公司、或在技术方面寻求外包合作。但将开发建设外包给技术公司，项目管理控制力被削弱，容易产生两个问题。一是由于没有掌握核心技术与平台导致项目进程滞后，技术公司很可能只着眼于短期的利益合作，并不充分挖掘出版机构的内容优势，技术的更新跟不上内容及形式的需求，从而降低内容建设效率。二是数字出版产品内容外泄和版权的风险。由于介质的特殊性，通过数字化产品传播的知识和信息更容易被复制和扩散，如果不能有效地进行授权信息管理和开展网络侵权追踪，会侵害出版企业社会效益和经济效益，使出版企业品牌受到损失。

2.传统出版盈利模式的路径与融合出版盈利模式尚待成熟的矛盾

数字阅读市场“规模小，不成熟”。我国数字阅读市场的“规模小”，与欧美国家相比有较大差距。这也使得我国传统出版社依靠传统商业路径开发图书在营销收入份额上更占优势，跨界融合动力不足。而融合实践的不深入、不充分，又导致了出版阅读市场的“不成熟”，表现为数字阅读还没有建立成熟的产业链。

根据中国数字出版产业年度报告课题组发布的《2017—2018中国数字出版产业年度报告》，2017年国内数字出版产业整体收入规模为 7071.93亿元。其中，互联网期刊、电子书及数字报纸业务总额仅为82.7亿元。其中近99%被在线教育、网络广告、网络游戏以及移动出版所占据，传统书报刊数字化收入仅为数字出版产业整体收入的1.17%。我国数字阅读市场的“规模小”，书刊传统出版路径的营收依然是出版企业的主要盈利模式。这导致了跨界融合在传统出版领域融合动力不足。传统思维的路径依赖制约了融合实践，导致数字出版尚未建立从选题策划开始到内容分发、衍生开发的完整数字出版产业链。数字出版更多是建立在成熟的传统出版产业链条末端的一个环节，本质上仍未跳出传统市场营销的格局。

出版融合项目“大投入，难盈利”。出版融合项目的建设，不仅需要在购买新设备、引进新技术等硬件成本上持续投入，还需要大量的人力资源投入和学习成本投入。许多出版企业在新平台的研发上投入大量人财物，可最终运营不善、资源整合能力不强、平台业务对接不利，导致闲置，融合出版流于纸上谈兵。一些融合产品尽管内容过硬，但盈利模式不清，市场前景不明，营收很难覆盖研发成本。还有一些企业盲目追逐国家项目，却没有仔细规划市场运营的可持续性，一些融合发展项目虽然拿到了资金支持，但资金往往是有限且是一次性的，如果未能及时产生效益并形成稳定收入，项目很可能就面临终止，这也导致了一定程度的资源浪费。

融合产品开发“重制造，轻运营”。作为传统付费知识产品的提供者，尽管不少出版企业提出了向信息与知识服务商转型，但从业务模式来看，大多停留在对原有知识资源的精细化加工，并没有真正建立起基于用户需求的创新服务模式。很多传统出版单位在市场运作中，往往将重心放在产品的生产和制造上，即便开展营销活动也主要是围绕已成型的产品展开，对用户的真实需求关注不够；同时，在产品运营中，基本上是以产品售卖完成作为其生命周期的终点，而对用户使用产品过程中的体验和反馈较为忽视，或者说无力顾及。如果出版企业在开展知识服务的过程中，只是从内容资源出发构建服务模式，而忽略了对知识传播过程中人的因素的挖掘，将很大程度上影响知识传播的效果和效率，从而影响用户价值的创造。

二、我国传统出版与新媒体出版融合发展的经营对策

突破出版行业深度融合的瓶颈，需要从管理体制入手，进一步理顺传统出版与新媒体出版的关系，全方位创新再造业务流程，建立激励融合的用人机制，使得传统媒体和新媒体在出版领域真正做到“融为一体、合而为一”，带动出版行业转型升级。

1.推进组织结构调整和管理制度创新

扁平化管理是现代企业管理的重要原则。这一原则在传统出版与新媒体出版融合的过程中尤为重要。媒体融合环境下，出版企业要突破原有选题策划、编辑生产、发行营销的线性管理模式，创造性的消减管理层级，以内容为核心搭建组织架构，使优质内容在网状的管理结构下协同运作，实现效益和效率的最大化。以内容为中心的网状管理结构是以内容为核心进行组织架构。以优质内容和图书品牌为中心组织的工作室、项目组，工作方式灵活，管理层级简单，沟通及时，反应迅速，非常适合新媒体环境的小型出版企业或出版社子品牌的内容运营。在编辑确立选题意向或方案后，新媒体营销人员开始介入进行预热，对具有版权推广价值的内容，版权经理也可以同步进行版权推广。

在大型出版机构中，进一步升级信息管理系统，为企业内部资源共享提供高效的平台支持。在这方面，一些国外出版机构已经有了比较成熟的经验。许多大型的国际出版传媒集团都拥有强大的内网。图书生产部门会在第一时间把图书信息传到内网，如一本书的图书内容介绍，会由策划编辑撰写后上传到系统；封面由美术编辑上传到系统。再以版权为例，一部作品的多语种版权销售，会由分布在世界各地的版权人员，在版权售出的第一时间把相关信息发布到内网。下游工作人员可以共享和使用这些信息。高效的内网信息管理，避免了重复劳动和信息疏漏，大大提升了工作效率。同时，各种营销信息及时录入内网，随时调取，对营销推广也十分有利。

此外，通过集中办公等方式，从物理空间上削弱部门条块分割，也可以提升管理效率，推动部门间的深度融合。美国一些大型出版集团近年来采用集中办公模式，集团所属的编辑部门、营销部门、技术部门消除部门壁垒，人员都在一个大的开放式的办公空间办公。这种物理空间上的布置与安排，为集团不同职能部门的密切交流合作创造了更方便的空间环境，有利于创造“内容+”的团队意识。

2.推动数字化业务流程再造和技术革新

媒介融合要求出版企业对自身传统的业务流程进行数字化再造升级，才能适应快节奏的产品生产与传播。数字化流程再造主要有两个方面，一是内容生产，二是内容营销。

内容生产方面，以美国大型教育出版集团在教育产品数字化改造上一直保持领先。以麦格劳·希尔教育出版集团为例，该公司常常把来自集团不同部门的策划、文编、美编、摄像、视频和网站编辑等组织在一起，共同策划、采写、制作内容产品。这样推出的产品，从基因上就具有“多媒体特性”，自产品出生时就可以适应不同的媒介平台。该公司还对传统出版中的经典教材进行数字化改造。其多年来被称为医学院学生的“圣经”的医学教材，顺应数字时代潮流，改为只出版电子版。医学院的学生在学校配备的平板电脑上下载学习，教材配有大量音视频，并且通过网络学生可以与医院从业人员在线讨论，实现了教材与教辅资源的深度融合。为了生产这套深度融合的数字教材产品，该公司在图书的策划和生产阶段，就一直有技术人员同步参与，成为媒体融合时代出版业改善产品流程的典范。在我国出版业务流程数字化再造从互联网技术兴起时就开始了。以人大出版社为例，目前数字化信息管理系统涵盖选题管理、合同管理、教师资源管理、发行与销售管理、财务管理、印务管理等出版社各项核心业务。未来的出版业务流程再造将在内容协同编辑方面探索建立数据加工平台。

内容营销方面，以用户为中心，重构出版企业与读者的关系，对读者需求和反馈做出迅速回应，是媒体融合的成败关键。综合运用传统媒体和新媒体各自的特点，尽可能多的收集读者信息，并从大数据分析的角度，分析用户需求和用户偏好，从而实现分众化、精准化传播。读者通过社交媒体、自媒体发布信息，出版企业搜集和处理用户反馈并及时反映到再生产环节，确保相关信息有效处理。充分和良好的用户反馈，会帮助用户对产品产生信赖感，增加黏合度，稳定用户群，产生信息附加价值。同时，通过新的设备工具和移动终端来重构内容分发、传播和反馈机制，实现多渠道传播和受众覆盖最大化，从而实现出版企业的社会效益和经济效益。

3.建立适应融合出版业务的人员激励机制

在出版融合发展新业态下，构建合理的编辑出版团队，充分发挥每个环节的人力资源优势是出版企业发展的关键所在。不可否认，中国数字出版业务除了行业发展的客观需求外，政府引导与企业“一把手工程”也是重要推动力量。中国特色的数字出版人才团队建设需要顶层设计与科学布局。出版企业数字出版业务需要在一把手的带动下建立适合融合发展的人才激励机制。出版社领导亲自推动，亲自实践，组织协调专门的新兴出版业务团队以及保障该团队运营的服务型团队，协调新兴业务部门与传统业务部门的有效协作与沟通。

在人才引进方面，复合型数字出版人才属于行业稀缺人才，如何做好顶尖人才的引进需要在薪资待遇、股权激励及事业平台等多方面给予相关人才优惠待遇，这样才能保证引入最优秀的人做最优秀的事业。在人才转型方面，出台对参与数字出版业务的人员扶植鼓励政策，让编辑在参与数字出版业务过程中获得收益，鼓励他们从事创新业务。加强传统业务人员与数字业务人员的日常业务沟通交流，为编辑转型提供相应的培训和岗位转型通道，让对数字出版感兴趣并希望主动转型的人员有机会转入数字出版领域。在数字业务考评方面，除了业务研发能力考评外，需增加质量管理考评，把传统出版中对编校质量的要求，作为精品出版文化的一部分传承到数字出版业务中来，让数字出版人员继承出版人的优秀传统，保证新兴业务出版质量。

在管理体制方面，制定融合发展的战略目标，摆脱传统部门各自为政的局面，理顺传统部门与数字部门的合作共赢关系。相关出版业务可以在大型项目申报、内容开发、产品设计及媒体营销等方面深度开展合作，相关部门人员对于有多媒体开发需求的选题进行充分讨论与深度合作开发，明确部门间合作利益分配关系，从而提高每个部门多媒体开发产品的积极性和提高产品的融合度。出版社还要探讨建立人员共建机制和人员轮岗机制，推动在非技术岗位上的传统业务人员和数字出版人员轮岗与交换培养，强化出版单位整体业务人员融合发展的业务兼容能力建设，从轮岗中培养人才、发现人才。

4.搭建专门平台为新兴业务运营提供支持

针对与传统媒体的介质特性、运营模式、操作理念都截然不同的新媒体业务，如果在运作中硬要把他们与传统媒体业务“融”为一体，可能反而会互相掣肘，无法很好地融合，这种情况下，就可以考虑将新媒体另外单独组建成集团，用全新的机制运营。近年来，媒体的跨界经营趋势愈来愈明显，经营模式也更加多元。传统报刊出版媒体成功开发了IP领域、数字出版、在线教育、新媒体、游戏娱乐、影视文化、大数据等新业态。广电媒体跨向电商、医疗、教育、汽车、农业、餐饮、特色旅游等多个领域。媒体行业和互联网科技公司、资本公司跨界合作，共同打造品牌化新型媒体平台已经成为发展潮流。这些创新发展的新思路需要市场检验的同时，也为传统出版突破融合发展瓶颈提供新的思路。