老油田脱困离不开改革这个“关键一招”

□ 文/王燕丽

2013年以来，中国石化中原油田分公司大力推进油公司建设，实施专业化整合，促进社会化服务转型，用革命性举措破解长期积累的结构性矛盾和历史遗留问题，基本建成了油气开发、油气服务、公共服务“三支队伍”协调发展格局，初步形成了油气开发突出储量价值、专业化队伍聚焦质量效益、机关事业单位专注协调服务的发展态势。但是，油田老区要彻底扭亏脱困，还是要靠改革这个“关键一招”破题开路、攻城拔寨、推动发展，切实抓住“意识转变”关键点，打好“改革攻坚”组合拳，发挥“市场优化”推动力，进一步激发油田活力，促进业务大发展，提升企业竞争力。

一、持续推进意识转变

人作为改革的主体，是生产力诸因素中最活跃最关键的部分，要解放和发展生产力，首先必须转变思想观念。因此，在深化改革的过程中，必须做好充分的思想准备，切实从认识和行动上增强自觉性，做到坚定信心，认识到位。一是强化观念转变。思想是行动的先导，转变观念是改革攻坚的前提，更是看不见的生产力。目前仍有少部分干部员工缺乏改革意识，对深化改革认识不够，对扭亏脱困没有信心。一定要牢固树立改革发展理念，坚定深化改革意识，认真贯彻落实王玉普董事长到中原调研时的讲话精神，增强改革破困局的责任感、紧迫感和使命感。二是正视阶段成果。随着改革的逐步推进，油田油公司扁平化体制基本建成，市场化运行机制逐步健全，专业化队伍建设取得积极进展，但是我们必须清醒地认识到，目前油公司建设仅仅是“万里长征走出了第一步”，距离“与世界一流油公司接轨的管理模式”的建设目标还有很大差距，改革红利也尚未充分释放。油田的改革不是已经完成了，而是到了攻坚阶段，今后改革所面临的矛盾会越来越多、难度会越来越大。三是坚定改革信心。华西村原党支部书记吴仁宝有句名言，“大改小困难、小改大困难，不改真困难”。回顾中原油田改革发展的历史，也印证了这样一个道理，要从困难的局面中真正走出来，归根到底还是要下好改革这着棋。改革是一个艰巨的、痛苦的过程。要改革，就必须冲破利益的藩笼，必须涉水涉险，必须爬坡过坎，必须付出代价。目前，油田的改革又站在了新的起点上，又面临着许多重要的选择，我们决不能有丝毫动摇，一定要主动变革，理解改革、支持改革、参与改革。

二、持续推进改革攻坚

改革发展任重道远。目前油田公司体制框架搭建基本完成，下一步，要在改革深化上出实招，突出改革重点，采取革命性措施，变革油田组织模式和运行方式，增强油田内生动力，尽快释放改革红利。

1. 做实管理措施。要妥善处理好改革与管理的关系，充分发挥好管理对改革的支撑和保障作用，将改革的成果通过企业管理制度和流程有效地显现出来。要突出问题导向，把是否有利于提高效率、是否有利于降低成本、是否有利于优化资源配置作为细化管理措施的出发点和落脚点，确保管理的有效性和创效性，实现以改革促管理、促发展，以管理保改革、保效益。

2. 强化责任落实。确保机关专业管理部门主体责任落地，探索建立四个专业管理部门在投资决策优化、效益勘探开发等方面履行主体责任的运行管理机制。以区块整体效益最优和可持续发展为目标，厘清管理界面，建立职责目标体系，系统性发挥采油厂 —采油管理区两级机构的管理职能，形成合力。坚持“谁的资产谁负责、谁操作谁负责”的理念，细化操作主体、资产主体之间的安全责任。同时，定期开展油田改革工作督查，深入改革一线调研，掌握改革工作“最后一公里”真实情况，及时发现存在的矛盾和问题，明确改革方向和措施，切实提升改革工作效能。

3. 激发经营活力。积极探索内部经营承包，学习借鉴东北油气分公司自主经营承包管理先进做法和典型经验，探索推行油田内部经营承包管理，建立激励约束兼容的经营机制，及时传递市场压力，调动干部员工积极性，提高创效水平。贯彻落实集团公司“公司制改制”工作视频会议精神，持续推进专业化整合，结合勘探局“四供一业”移交实际，总结提炼油田专业化队伍建设主要做法，整合同类业务，压减组织机构，推行专业化管理，提高资源资产利用效率。

三、持续推进市场优化

推行市场化管理，就是要管好内部市场、抓好外部市场，解决老油田“保障有余、经营不足”的难题，进一步释放企业生产活力，激发人力资源和资产效能，充分发挥油田开发建设多年来积累的人才、技术和管理优势，加快“走出去”步伐，实现两个市场协同有效发展。

1. 内部市场要完善机制保服务提效率。内部市场化运行已经成为油公司机制建设成功与否的关键。因此，要进一步做实内部市场运营机制，不断提升内部服务效率。一是完善内部定额体系。严格落实集团公司发布的内部定额体系，确保各专业化队伍实现公开公平竞争；加快建立集团公司定额没有覆盖的业务价格体系，确保全覆盖；加快完善电力、维修等业务的结算标准和结算办法，规范内部结算程序。二是建立专业化队伍统一考核评价制度。分专业制定分公司内部市场的甲方监督管理办法、专业化队伍服务水平评价办法，实施同类专业化队伍在分公司层面统一排名，提高内部市场化机制运行质量。三是着力提升内部市场运行效率。按照内部市场化运作的要求，制定完善配套运行机制，加快形成内部甲乙方市场化运行，改变以往的行政命令式，促进各单位成为独立经营核算的市场主体，有效发挥市场的调节作用，提升服务效率和服务质量。

2. 外部市场要持续开拓创品牌增效益。加大“油气开发、油气服务、公共服务”三支队伍外闯市场力度，进一步提升外部市场创收增效能力。一是做好外部市场规划。制订三年外闯市场规划，优化项目和市场布局，创新项目运行管理机制，强化机关与单位联动帮扶意识，加大重点项目支持力度，使外部市场规模效益稳定增长。二是提升外部市场创效能力。将“轻资产、高端化”落到实处，聚集重点目标市场，优先承揽天然气服务项目，开拓创效高的国外项目，逐步退出低无效项目；探索外部市场创效与绩效考核挂钩激励机制，外部市场也要以效益论英雄，引导外部项目由低端市场向高端市场转移；探索系统外项目灵活用工机制，降低项目运行费用，提高外部项目创效能力。三是加大外部市场开拓力度。依托中原气服品牌效应，探索“劳务+技术服务”“区块总承包”和“一体化融合管理”等项目管理模式，加大油气技术服务走出去力度；发挥中原服务全业务链服务优势，持续扩大市场份额；加大油气开发海外市场开拓力度，借力“一带一路”建设，加强与国际石油公司战略合作，带动油田专业化队伍走出国门。