复杂组织目标体系的构成与权重：理论分析和实证检验

康丽群，刘汉民

(1.南昌大学 经济管理学院，江西 南昌 330031；2.暨南大学 管理学院，广东 广州 510632)

一、 引 言

全球化和互联网的迅猛发展，催生了一大批跨区域、跨行业经营的复杂组织。这些复杂组织与环境相互渗透、反复交互，不仅在结构复杂性方面表现出规模大、层次多、业务繁杂等特征，而且在认知复杂性方面呈现出关系交错、不可预测、难以解释等特征[1-2]，具有一定的自组织性、自我学习能力和自我适应能力等。不过，复杂组织并非就是复杂适应组织，仍存在经营失败的可能。复杂组织的经营失败不仅凸显了当今复杂环境下组织治理蕴藏的不可预测的风险增多[3]，也暴露了复杂组织战略管理中目标缺失及由目标缺失引发的组织发展“方向迷失和心态浮躁”问题[4]。组织目标作为组织发展的“指路明灯”，会随着内外部环境的变化而变化。在复杂条件下，采用更复杂的组织目标集已成为一种趋势[5]。因此，需重新界定组织目标，构建有利于复杂组织持续发展的多维目标体系。

学界从不同视角对复杂组织目标及其构成进行了探索，主要包括两个方面：一方面，侧重研究复杂组织目标体系的构成[6-10]；另一方面，侧重研究复杂组织目标多样性的来源及形成过程[11-14]。前者的研究贡献主要体现在：第一，初步提出了组织目标体系的主要维度；第二，提出了组织目标体系的主要维度及其下属指标。此外，还有一些学者不分维度或单维度地分析了组织目标体系的具体构成，如[15-16]的研究及以杜邦分析法为代表的以财务绩效为主的指标体系。后者的研究贡献在于：第一，提出了组织所追求的多样性目标来源于内外部环境力量或利益相关者的期望或需求[17-19]，是在环境力量或利益联盟的讨价还价中形成的[20]；第二，组织的战略成功或成长、共享价值的创造不是通过牺牲一些利益相关者的需求来满足另外一些利益相关者的需求[19]，而是来自所有利益相关者的互补性和协同效应。

上述研究为复杂条件下组织目标体系的构建和测量提供了坚实的基础和有益的思路，不过也存在一些不足，主要是：第一，分类标准过于模糊，包含内容过于宽泛；第二，具体指标重叠冗赘或模糊不清，且忽略了目标间的关联性；第三，对不同目标要么“等量齐观”，要么“过于偏宠”，导致不同目标“价值错位”；第四，在组织和环境发生变化的情境下，原有目标体系的适用性降低。组织目标是组织与环境关系的具体体现，在一定程度上反映了内外部环境需求。虽然组织维持可持续发展的总目标不会变，但在复杂条件下，组织与环境及其相互关系会发生变化，导致不同组织目标体系的内容、结构和目标间关系相应变化，一些目标的作用会失效，另一些新的目标亟需建立。那么，如何科学地构建复杂条件下的组织目标体系呢？

本文以我国的复杂企业组织为对象，以资源交换理论、组织理论和复杂性理论为基础，从跨学科视角分析复杂组织目标体系的内容、结构和关系，构建多维度目标体系模型，并运用GNAP法确定各级目标的权重。为实现上述研究目标，首先提出了构建复杂组织目标体系的理论依据和基本分析框架，并结合专家咨询和调研访谈法确定了复杂组织目标体系的主要维度及其具体指标构成；然后，运用GANP法对目标体系各层级目标和指标进行权重分析；最后，根据实证研究结果，提出管理启示，并对研究进行展望。本研究的学术贡献主要体现在以下三个方面：第一，构建了体现内外部环境需求的多维复杂组织目标体系，扩展了组织目标分析框架，为组织战略管理提供了新的研究对象和思路；第二，将GANP法用于复杂组织目标体系的权重分析，对不同目标的相对重要性进行了量化赋值，解决了目标研究定量难及目标“价值错位”的问题；第三，分析和提炼了复杂组织目标体系主维度的核心子目标，推演出复杂组织持续发展的主要驱动因素，为战略管理实践提供了可操作性。

二、 理论依据和分析框架

在复杂条件下，组织的持续发展离不开环境的支持和约束：一方面，组织从环境吸收能量，不断将各种环境力量转化为内部资源和能力；另一方面，组织又受到环境力量的制约，组织目标和战略不得不体现内外部环境力量的诉求。组织与环境相互渗透、相互依赖、反复交互、协同演化，形成了不同于简单条件下的复杂组织系统。在复杂条件下，组织目标由单一的追求利润或股东利益最大化演变为追求多元目标的实现，其目的是为了增进组织与内外部环境力量的“对话”与协调，提高复杂组织在复杂系统中的自组织性、自适应性等，最终实现持续发展。在不断变化的环境中，组织目标与环境的匹配对组织发展有促进作用[21]。构建与环境适配的组织目标体系，需在认识复杂组织本质特征的基础上厘清组织目标的来源。

(一) 复杂组织的本质特征

复杂组织的概念早在20世纪60年代就被提出来了[6]。很多学者根据组织的复杂性特征来界定复杂组织[2，22-24]。本文从战略管理角度将复杂组织界定为：为了实现组织目标而由存在网络关系的大量元素组成的、具有复杂性特征并与环境互动的企业组织。从企业成长视角来看，任何企业都有逐利的本能和冲动。在不受约束的条件下，企业的逐利本性会达到登峰造极的程度。然而，在复杂条件下，企业的逐利本性会受到内外部环境的约束和制衡：一方面，随着参与价值创造的主体增多，资本的外延发生了变化：资本不仅包括物质资本，还包括人力资本、组织资本和社会资本等。作为将各种资本联结起来进行价值创造的复杂组织，不仅要为股东追求利润，还要为其他资本所有者带来剩余；另一方面，随着企业边界的变化，企业不仅是资本与劳动的结合，而且还是上下游客户及政府与社区等众多利益相关者合作的产物。作为将各方利益连接在一起的企业组织不仅要维护股东利益，还要考虑其他内外部利益相关者利益。实际上，在现代开放条件下，复杂组织成为一种具有多重身份的拟人化组织，兼具经济人、社会人和复杂人的特征：首先，复杂组织作为盈利性商业组织，逐利是其最基本的特性。以盈利为核心的财务类目标的实现能奠定复杂组织持续发展的物质基础。不过，在复杂条件下，利润最大化不是组织目标的全部和唯一，还需要兼顾非盈利性目标，重视人力资本和社会资本的发展；其次，复杂组织是社会经济系统的有机组成部分，获得社会的认可和支持是组织持续发展的重要社会保障。复杂组织需要通过参与社会生活、共同制定和遵守社会规范、履行社会责任等嵌入性活动与社会环境互动，构筑社会关系，获取社会资本；最后，复杂组织是兼具多重身份的复杂集合体，需适时发现、辨识并权衡来自内外部各种环境力量的需求，科学地实施组织目标管理，实现组织的持续发展。

(二) 复杂组织的目标来源

组织目标是一种关系，反映的是组织与其所处环境之间的关系[12]。在复杂条件下，企业为满足外部需求和组织自身发展需求而导致外部环境与组织复杂性呈现出共同提高的趋势[25]。根据霍兰德适应性造就复杂性的观点[26]，复杂组织目标多元化是组织与内外部环境互动的产物，体现了组织需满足的内外部多重环境需求。

在资源交换理论看来，组织能从内外部环境中调用或配置资源并获得支持，是因为组织宣称会实现不同资源所有者所期待的目标集[27]。从组织内部看，复杂组织的持续发展需调用或配置的内部资源包括物质资本、人力资本、组织资本等。因此，复杂组织目标体系中应体现关键内部资源所有者的需求，以此作为调动或交换内部资源的条件；从组织外部看，复杂组织的持续发展需组织与外部环境交换组织本身所不具备的资源，包括外部的物质资本、人力资本和社会资本等。因此，复杂组织目标体系中还需体现关键的外部资源所有者的需求，作为资源交换的条件。在复杂条件下，以持续发展为导向的复杂组织目标可看作是组织为了更好地与复杂环境相互渗透、反复交互、协同演化而提出的“想要”满足(内部力量驱动)和“需要”满足(外部力量驱动)的多个相互关联的环境需求的总和。

“想要满足的需求”体现了组织作为独立个体的“自我”价值，是从内部环境需求来研究复杂组织目标体系的构成。“需要满足的需求”体现了组织作为社会成员的社会价值，是从外部环境需求来研究复杂组织目标体系的构成。交换视角下的资源基础观从组织内部需求出发，解释了复杂组织目标体系中“想要满足的需求”的存在理由；交换视角下的资源依赖理论从组织外部环境需求出发，解释了复杂组织目标体系中“需要满足的需求”的存在理由；复杂性理论则将组织目标体系中“想要满足的需求”和“需要满足的需求”看成是两个相互依赖、相互影响的维度，从内外部相互关联和影响的内在关系方面体现了复杂组织持续发展需遵守的游戏规则。

本文将复杂组织“想要满足的需求”称为表达性目标，将复杂组织“需要满足的需求”称为应对性目标。表达性目标主要从组织内部环境需求探索目标体系的构成，应对性目标主要从组织外部环境需求探索目标体系的构成。

(三) 总体分析框架

在复杂条件下，组织环境要素之间互相联系、互相作用，具有多样性、多变性和不确定性等特征，因此要求以持续发展为导向的组织构建和维持多种持续竞争优势。其中，组织内部环境作为组织内部影响组织活动和选择的事件或要素，通常分为组织资源和组织能力两部分；组织外部环境作为影响组织活动和选择的外部不可控事件或要素，通常由特定环境和一般环境组成：前者是由具有竞合关系的商业伙伴构成的行业环境(生态圈内核，狭义的价值网络)，后者是由其他组织所构成的社会环境(生态圈外围)，两者共同构成复杂组织的价值生态系统(广义的价值网络)[28]。

图1 理论框架

并非每个内外部环境需求都会成为组织目标体系的一部分。只有当内外部环境需求对组织持续发展产生较大影响时，组织才会明确将之纳入目标体系。同时，内外部环境需求演化为组织目标存在一定的时滞，往往会经历变异产生、形态选择、形态维持与扩散的过程。一般来说，只有当一种环境需求的产生能被组织感知且对组织发展起到促进作用时，组织才会加强对这一需求的关注，并在实践中不断重复、扩散，直至将之纳入组织目标体系。

基于上述理论和分析，本文认为复杂组织目标体系是内外部多重环境需求的综合反映和体现，是内外部多重环境力量共同作用的结果。据此，本文构建了以持续发展为导向的复杂组织目标体系的总体分析框架(见图1)。

三、 目标体系的构建

(一) 主维度的确定

主维度是指表达性目标和应对性目标的下属指标，是反映整个目标体系特征和目标体系构成的关键要素。复杂组织要实现持续发展，须构建持续竞争优势。本文沿着“竞争优势的来源→竞争优势的构建→竞争优势的外在表征”的思路，进一步考察表达性目标和应对性目标的下属指标。资本是价值创造过程中不可或缺的投入，也是企业竞争优势的来源。企业通过一系列合约而把内外部各种资本联结在一起进行价值创造[29]4-12。本文根据资本的不同构成探讨复杂组织获取、提升持续竞争优势的主要来源，进而分析目标体系主维度的具体构成。

图2 主维度的选取逻辑

根据组织发展的一般规律和中国经济发展实际情况，通过理论分析及调研访谈，本文发现：复杂组织与简单组织一样，持续竞争优势的培育、维系与提高离不开物质基础、智力基础和关系基础。一般来说，物质基础的构建通过物质资本的积累实现，外在表征为净利润、市场份额等目标；智力基础的构建通过人力资本和组织资本的积累实现[30]，外在表征为技术创新、管理创新等目标；关系基础的构建主要通过社会资本的积累实现，外在表征为合法合规性、组织声誉等目标。在复杂条件下，三大基础之间相互作用、相互依赖，共同形成竞争优势的来源。据此，可以得到主维度的选取逻辑(见图2)。

根据复杂组织竞争优势的来源，结合前面的理论分析和专家咨询结果，可进一步把表达性目标分为盈利性、创新性和福利性目标，应对性目标分为合作性和合法性目标。其中，盈利性目标反映组织对关乎其生存发展的物质基础的追求，主要体现为组织的持续盈利能力；创新性目标反映组织对智力基础的追求，主要体现为组织通过人力资本和组织资本的积累和利用，把握或创造组织发展机会，提高获取竞争优势的能力；福利性目标反映组织对关系基础的追求，主要体现为组织为内部价值创造者提供满意的价值回报；合作性目标反映组织对物质基础、智力基础和关系基础的追求，主要体现为与价值网络中的伙伴保持持续良好的竞合关系；合法性目标反映了组织对良好外部关系基础的追求，主要体现为组织对一般社会环境力量的重视(即对社会制度的遵守和认同)。据此，得到复杂组织目标体系的一般框架(见表1)。

表1 复杂组织目标体系的框架

注:(1)加粗的“+”号代表强关联，“—”号代表弱关联，强弱关联是相对而非绝对的；(2)表1中内容根据理论分析和专家咨询结果整合而来，具体整合过程见表2。(3)资料来源于本文整理。

复杂组织所追求的多样性目标来源于内外部环境力量或利益相关者的期望或需求[16]21-33[17-18]，是组织与环境互动的产物。复杂组织通过确立并实现上述五个相互影响、互相依存的多维目标，培育竞争能力，包括交易型竞争力和关系型竞争力[31]，形成不同的竞争优势，共同促进组织持续发展(见图3)。

图3 复杂组织目标体系五维度模型

(二) 主维度的考量

上述五个维度是复杂组织目标体系构成的主要维度。由于复杂组织目标体系本身的复杂性，特别是网络层次性特征，决定了需要细分这些维度到具体指标。

1.盈利性目标。盈利性目标是商业组织最基本的目标。21世纪的企业面临着不断成长和持续盈利的目标挑战[32]。以持续发展为导向的复杂组织追求的是历久不衰而非昙花一现，因此，盈利目标应是可持续的。那么，在更注重经济发展质量和效益的新常态下，可持续的盈利目标具体如何衡量呢？“有质量的适度增长”是有效衡量企业增长有效性和增长速度的评价标准[33]。企业盈利能力应从盈利数量和盈利质量两个方面衡量[34]，特别是盈利质量越来越成为企业可持续发展的重要衡量指标之一[35]。据此，筛选出盈利性目标的下属指标，包括净利润、净利润增长率、行业影响力和市场份额等目标。初始备选指标不仅考虑了重要的财务指标，还考虑了当前商业生态环境下企业的行业影响力。

2.创新性目标。创新性目标是复杂组织与环境相互作用的产物。在复杂条件下，商业组织的存亡在很大程度上取决于组织创新能力，组织创新对组织持续发展及竞争优势培育起着越来越重要的作用[36-37]。在组织间竞争日益激烈、外部不确定性大为增加的复杂环境中，企业更需通过创新来构建可持续竞争优势。创新意味着组织愿意冒险和接受不确定性[38]。将创新性目标纳入组织目标体系，体现了组织主动应对环境挑战和提高竞争力的战略意图，同时也是判断组织及其目标简单还是复杂的重要标准和依据。从内容来看，组织创新包括技术创新、制度创新和文化创新等。技术和制度是组织发展的两个轮子，制度创新为技术创新提供保障，技术创新反过来又推动制度创新。此外，组织文化也是组织竞争优势的重要来源[39]。企业要发展成为复杂适应组织，维持可持续竞争优势，必须具有以学习为导向的文化氛围[2]。据此，本文主要从技术创新、制度创新和文化创新三个方面来考量创新性目标。

3.福利性目标。福利性目标旨在提高为组织创造价值的利益主体的满意度。盈利性目标和创新性目标更多地是从价值创造的角度考察目标体系，而福利性目标则更多地是从价值分配的角度考量。所谓的福利是指相关价值创造主体所获得的来自组织的有效激励，可以用效用(满足)来衡量。企业是各类资本的联结[29]12，不同性质资本的所有者在企业做了专用性投资，那么就应当从企业的发展中获益，否则会导致企业专用性投资不足[40]。为了激励各类资本所有者持续不断地为组织提供更多优质资源并创造更多价值，福利性目标应充分考虑各类资本所有者的效用。由于社会资本界定比较困难，而且其所有者往往与股东、债权人和员工等重合，故只考虑股东效用、债权人效用和员工效用。此外，企业一旦将各种资本连接在一起从事经营管理活动就会产生组织资本，具体表现为组织能力，包括组织结构、管理制度和组织文化等。组织资本归组织自身所有，不会因其他所有者离去而流失。因此，本文主要从股东效用、债权人效用、员工效用和组织效用四个方面考量福利性目标。

4.合作性目标。任何复杂组织都嵌入在复杂的价值网络中。所谓价值网络是指网络参与者以顾客价值为中心通过竞合实现网络整体价值及其参与者价值增值的组织间联盟。在某种意义上，复杂组织可被看作是一种网络组织。网络关系及其蕴藏的各种资源和价值创造方式是网络组织竞争优势的重要来源[41]。合作性目标就是在网络环境下组织为满足价值网络中关键约束力量的需求而设立的目标。组织间竞合不仅是组织间共创和共享价值、提升和分配网络价值的重要方式，也是组织应对环境不确定性或复杂性，建立生态优势、实现可持续发展的客观要求。在价值网络中，网络关系和价值一般由处于网络中心地位的组织控制，网络地位体现组织对价值网络中信息流、资源流的控制程度[42-43]；组织声誉会影响组织在价值网络中优势的发挥，既是机会主义行为的规避器，也是促成价值网络中良性竞合的重要机制。据此，本文主要从网络价值分配、组织网络地位和组织声誉三个方面来考量合作性目标。

5.合法性目标。复杂组织对社会制度的认同与遵守，不仅是其得以生存的前提，更是获得合法性的重要手段。合法性目标源于一般性社会约束力量的需求，包括政府、立法机构、社区公众、行业协会、慈善机构及其他利益集团的诉求。这些力量塑造了社会规则、规范和文化意识，约束着具有社会嵌入性的组织及其行为。组织与环境的互动深化了组织及其行为与社会层面的互依关系。环境复杂化意味着组织所需满足的群体需求的多样化[44]。复杂组织存在的社会价值之一是组织目标能在多大程度上体现制度环境的合法性需求[45]。在动荡的环境中，企业提高自身的社会价值是应对所在领域有关不确定性的机制[46]。为了降低或规避制度环境中的不确定性，复杂组织目标体系应体现一般社会力量的最基本的诉求。制度环境主要从规制制度、规范制度和文化-认知[47]三个方面对组织合法性产生约束。据此，本文重点从以上三个方面考量合法性目标。

四、 目标体系的修正完善

(一) 修正方法与过程

理论分析、实地调研和专家咨询是目标体系构建及修正完善的主要方法。为了达到本文研究目的，在实际操作过程中，事先强调了本研究旨在构建一个有利于复杂组织持续发展的目标体系。目标体系各级目标的选取遵循关键性、全面性、精简性等原则。经过初步构建和修正完善两个阶段，最终建立以持续发展为导向的复杂组织目标体系。

在初步构建阶段(2013年1月初至2014年1月下旬)，课题组通过理论分析、调研访谈和反复讨论，初步确定了目标体系各级目标的构成：首先，在文献回顾和现实观察的基础上，讨论确定复杂组织的本质和目标来源，构建起复杂组织目标体系的基本理论框架，在此基础上，提出复杂组织目标体系的主要内容和构成；然后，对广东、北京、上海、江苏、江西等多家复杂企业进行调研访谈，归纳总结访谈资料，进一步修改目标体系内容和结构；最后，对初步构建的目标体系的合理性、全面性等进行反复讨论，形成较为完整的框架体系。初步构想的提出参考了前人研究成果，运用多种理论，并参照了现行的《公司法》，结合了调研访谈中了解的实际情况及当前经济环境下对复杂组织持续发展的思考。

在修正完善阶段(2014年2月初至2014年7月下旬)，主要运用专家咨询法，向在复杂组织任职的20位专家发放半开放问卷，进一步修正完善目标体系各级目标的构成。其中，18位专家为具有硕士学位的企业内部董事会成员，2位专家为具有博士学位的兼任独立董事的大学教授。对20位专家，在互不联系的情况下进行了六轮咨询，最终确定了复杂组织目标体系各级目标的构成。半开放问卷说明了研究目的并提供了初步构建的目标体系的相关信息。在此基础上，邀请专家完成以下工作：(1)对提供的各目标的重要性程度赋值；(2)填写各目标的定义，判断其是否能成为目标体系的重要部分及理由，提供的各目标能否构成一个完整的目标体系，该目标属于表达性目标还是应对性目标；(3)是否还有其他重要的目标体系组成部分。

(二) 修正结果分析

前三轮咨询旨在厘清三级目标的具体涵义、完善其名称、明确目标间关系。以重要性得分均值、变异系数和满分得分比作为三级目标的筛选准则，得到具体结果如下(见表2)。

表2 三级目标咨询结果汇总

资料来源：本文整理。

第四和第五轮咨询是为了确定四/五级目标，以指标赞成率作为四/五级目标筛选标准。第六轮咨询在整合前五轮结果的基础上请专家再次确认所构建目标体系。

经过上述过程，最终得到复杂组织目标体系的结构(见表3)。由于四/五级指标较多，表3未列出第四和第五轮咨询结果，仅列示了第六轮的最终咨询结果。

表3 复杂组织目标体系的结构

资料来源：本文整理。

从表3中可看出：

第一，盈利性目标包括净利润、净利润增长率、行业影响力、市场份额四个子目标。净利润是从绝对量上衡量企业盈利能力和运营效率的指标；净利润增长率是从持续能力上衡量企业盈利能力的指标；行业影响力是组织能力长期累积的结果，是组织在行业发展方向、行业资源的掌控、产品创新和定价、技术或服务标准制定等各方面的综合实力的体现，是可持续盈利能力的重要组成；市场份额则是以组织产品或服务在行业中实际的相对份额为基础来衡量组织在行业中的话语权，是可持续盈利目标实现的基础。

第二，创新性目标包括技术创新、企业制度创新和文化创新三个子目标。技术创新目标反映复杂组织在主要业务领域应对环境变化、满足市场需求的能力，分为产品/服务创新目标和工艺/流程创新目标；制度创新目标体现了复杂组织适时或适当超前变革、采用新的组织制度，以使组织制度与环境变化达到相匹配的状态，分为公司治理制度创新目标和一般性管理制度创新目标；文化创新目标体现了复杂组织对既能传承本企业的优秀文化，又能注入新理念、新价值观等创新状态的追求。企业制度和文化是复杂组织最重要的软实力，与环境变化相匹配的制度和文化创新是复杂组织持续发展要追求的重要目标。

第三，福利性目标包括股东效用、债权人效用、员工效用和组织效用四个子目标，从价值分配角度体现了复杂组织对其价值创造者的关注和吸引。股东和债权人为组织投入物质资本，因而应当获得组织激励，这种激励体现为合理满意的投资回报；员工是组织创造财富的最主要的力量，为组织奉献人力资本和社会资本等，因而对员工进行激励也是十分必要的，这种激励体现为满意的劳动报酬、成长支持(培训、升迁等)及其他福利；合理的留存收益则可看作是组织支持自身未来发展的一种储备和激励。

第四，合作性目标包括网络价值分配目标、价值网络地位目标和组织声誉目标三个子目标。价值分配目标是指复杂组织通过价值网络创造价值后，根据价值网络参与者对网络整体价值创造的贡献，使所有参与者获得满意的价值分配，是复杂组织构建生态优势和实现共赢的重要途径；价值网络地位目标体现了复杂组织期望其能成为位于网络中心的组织，提高网络地位是整合网络资源增强组织竞合力的重要途径，代表复杂组织在生态网络中的实力；组织声誉目标是指复杂组织期望自身在竞合伙伴中拥有较高的声誉，能与价值网络中的竞合伙伴建立长期的良好关系。

第五，合法性目标包括规制性目标、规范性目标和文化-认知目标三个子目标。规制性目标代表复杂组织对国家法律、经济等制度的遵守、认同与维护，是组织获得强制性约束力量认可的重要途径，包括法律制度目标和经济制度目标，前者指组织遵守、维护与企业运行有关的法律法规，如公司法、合同法、环境保护法等，具体表现为依法纳税、环境保护、正当交易等；后者指组织遵守、维护与企业运行有关的宏观经济政策，如贸易政策、外资政策、金融管制政策、货币政策、工资与价格管制等[48]；规范性目标是指复杂组织能以社会期望的标准(合规方式)追求自身利益，表现为组织自觉遵守社会对组织行为的约束，主动将社会惯例和标准融入到组织行为中去，如公平交易、重视客户利益、拒绝寻租、维护社区利益、取得企业运营必须的合格证明和资质认证、遵守行业标准等；文化-认知目标是指复杂组织尊重积极的社会意识形态，如社会习俗、价值观和共同信念等，可细分为风俗习惯目标和共同信念目标：前者是指复杂组织尊重良好的社会风俗习惯，如民族风俗、传统礼节、节日礼仪等；后者是指组织尊重积极的社会价值观，如伦理道德、公义善举、民主理念等。

五、 基于GANP的目标赋权与分析

为了让研究成果更好地为企业战略管理实践服务，本文运用GANP法为复杂组织目标体系中的各级目标权重进行赋值，以确定不同目标的相对重要性。

(一) 目标赋权的GANP模型

GANP来自于ANP分析法。ANP是在AHP基础上发展而来的一种用于解决具有网络层次结构问题的决策方法。在运用ANP法时，如果决策者有多个，则称之为专家群组决策法，即GANP法。从理论分析及专家意见可看出，复杂组织目标体系具有网络层次性特征，因此，本文构建了一个复杂组织目标体系赋权的网络层次模型。其中：第一层为总目标，记为A；第二层为相互影响的表达性目标和应对性目标，记为B1、B2；第三层为相互影响的五个主维度，记为B11、B12、B13、B21、B22；第四层为22个主维度的子目标，记为B111、B112……在网络层次模型中，第一层和第二层为控制层，第三层和第四层为网络层。

(二) 指标赋权的问卷设计

依据研究对象及GANP法要求，邀请了国内对复杂组织有研究的教授及其研究团队和在复杂组织任职的企业专家共同讨论，设计问卷。讨论中发现，问卷填写过程中会出现两个影响数据质量的问题：第一，由于判断矩阵数量较多，若每个判断矩阵都填写完整，花费时间太多，会导致专家敷衍式填写问卷，从而使得判断矩阵与事实不符，也难以通过一致性检验；第二，在GANP模型中，网络层元素间存在相互影响的关系，对相互影响元素进行两两比较，在判别时需要逻辑转换，有可能导致填写者判断失误。

为解决上述问题，经多次讨论后，本文对调查问卷进行了调整：第一，仅需对判断矩阵上三角做出判断，以此降低问卷冗余度，保证填写者的判断与事实相符；第二，转换网络层填写规则，将原来需要的两两比较，调整为在某一规则下其余元素对规则的重要性或贡献程度进行赋值，通过各元素的赋值之比得出元素间的两两比较判断矩阵。赋值法可使填写者以惯用逻辑对所有元素进行赋值，填写者的赋值正好可再次印证各目标的重要性及所构建的目标体系的合理性(即：若大部分的专家对某一目标赋值≥5分，则表明该目标是重要的)；第三，给问卷填写专家7-10天的填写时间，保证时间既充裕又不过分拖延；第四，精心设计问卷填写指导语，使填写专家可以在惯用的语境和思考方式下填写问卷。

问卷设计完成后发放给符合要求的专家进行填写。

(三) 数据来源及样本描述统计

表4 组织复杂性及组织资本的描述统计

注：组织内部关系复杂性的测量综合了Galbraith[49]、Ashmos等[50]、Tang[16]和汪秀琼[51]的量表；结构复杂性的测量采用了刘汉民和周颖[2]80-83和Tang[16]442-443的测量方式；市场社会资本和等级社会资本综合了石军伟等[52]及Peng和Luo[53]的量表。

从2014年8月至2014年12月底，课题组在北京、上海、广东、天津、江西等地展开调研，发放问卷。主要通过朋友关系网络和企业协会，直接将问卷送至或邮寄至企业管理人员。调研中共发放问卷400份，实际回收156份。依三个准则剔除不合格问卷：第一，删除组织复杂性过低和组织资本存量不足的样本。以结构和内部关系复杂性程度判别是否属于复杂组织；以物质资本、人力资本和社会资本的存量作为可持续发展导向的代理变量。潜在的逻辑是各种资本的有机配合和相互协调能够促进组织的长远发展，以可持续发展为导向的复杂组织会注重各种资本的积累。结合基本组织特征，选取了复杂程度和资本存量均较高的企业。如表4所示；第二，删除受访者不符合要求的样本。为提高数据质量，要求受访者尽可能是企业总部的或对企业集团总体情况比较了解的中高层管理人员或关键部门负责人。本文选取了在企业任职五年及以上的、具有大专及以上文凭的企业中高层管理人员做样本，如表5所示，对不符合要求的予以删除；第三，删除偏激判断、信息残缺、无法通过一致性检验或无法采用合适方法修正的样本。总共剔除无效问卷51份，得到有效问卷105份，满足GANP法取样要求。有效样本的基本组织特征见表4。

表5 调研企业及专家的基本特征

资料来源：本文整理。

(四) GANP综合优先级的计算

表6 各级目标合成权重

资料来源：本文整理。

(五) GANP结果分析

借助Spss18.0软件分析105位专家的综合排序权值。经ANOVA分析和t检验发现，来自不同企业(所属行业、所有权性质、企业规模、发展阶段、成立年限、所属区域)、具有不同个体特征(性别、任职年限、学历、职位)的专家对各级目标的赋值大部分没有显著性差异。这说明专家对各目标的看法较为一致且判断较为可信，本文构建的复杂组织目标体系得到了这些未参与目标体系构建和修正的专家的认可。

从表6中可以看到：

第一，第二级目标——表达性目标和应对性目标，合成权重分别为0.5039、0.4961，表明以内部导向为主的表达性目标仍然是复杂组织更为关注的组织目标，以外部导向为主的应对性目标在复杂组织成长中也占据了不可忽视的地位。尽管表达性目标的权重略高于应对性目标，但二者对复杂组织的持续发展几乎占据同等重要的位置。

第二，第三级(主维度)目标——盈利性目标、创新性目标、福利性目标、合作性目标和合法性目标，权重分别为0.1705、0.1691、0.1643、0.2479、0.2482，表明在表达性目标中，盈利性目标占据最重要的地位，创新性目标次之，福利性目标最次；在应对性目标中，合作性目标和合法性目标的重要性几乎相等，说明组织行为符合规制性需求和社会规范与认知，是复杂组织获得持续发展的重要基础。

第三，各主维度子目标权重的不相同，表明不同子目标对复杂组织持续发展起着不同的作用：首先，在盈利性目标中，净利润目标权重最大，然后为市场影响力目标、净利润增长率目标和市场份额目标；其次，在创新性目标中，技术创新目标权重最大，然后为企业制度创新目标和文化创新目标。在技术创新目标中，产品或服务创新目标占据更为重要的位置；在制度创新目标中，一般性管理制度创新目标占据更为重要的位置；再次，在福利性目标中，员工效用目标权重最大，然后为组织效用目标、股东效用目标和债权人效用目标；再再次，在合作性目标中，组织声誉目标占据最大权重，然后为网络价值分配目标和网络地位目标；最后，在合法性目标中，规制性目标占据最大的权重，然后为规范性目标和文化-认知性目标。

六、 结论与展望

本文结合复杂组织及当前环境的特征，通过理论分析和实证检验，构建了一个有利于复杂组织持续发展的目标体系；在此基础上，运用GANP法，对目标体系各级目标进行了权重确定和结果分析。

本文的主要研究结论是：

第一，从目标体系的构成来看，以持续发展为导向的复杂组织目标来自于内外部关键环境力量的需求，整体上呈现出相互影响的多“盟主-成员”型结构关系特征。复杂组织目标体系主维度由盈利性目标、创新性目标、福利性目标、合作性目标和合法性目标构成，五个维度相互关联、相互影响，共同推动复杂组织的持续发展。与既有研究相比，本文构建的复杂组织目标体系包含了更多元的内外部资本所有者的需求，且更强调目标体系的复杂性及其对复杂组织持续发展的战略性指导作用。

第二，从二级目标权重来看，表达性目标和应对性目标对复杂组织持续发展的重要性几乎相当。这表明：复杂组织需兼顾内外部重要的环境力量的需求，通过对各目标的平衡与兼容来实现可持续发展；以外部导向为主的应对性目标摆脱了在组织中不受重视的地位，成为复杂组织成长的新基础，对复杂组织持续发展有着重要影响；复杂组织要持续发展需“衣食足且知荣辱”，盈利性和非盈利性目标对复杂组织发展都起重要作用。

第三，从主维度及其子目标权重来看，以持续发展为导向的复杂组织目标体系具有许多重要特点：首先，在盈利性目标中，净利润目标权重最大，体现了物质资本积累在复杂组织中占据重要地位；行业影响力权值高于市场份额，说明复杂组织应更注重企业在市场的实际影响力；其次，在创新性目标中，技术创新目标权重最大，体现了技术创新是复杂组织持续发展最重要的创新活动和动力源泉；一般性管理制度创新目标比治理制度创新目标更能引起组织关注，原因可能在于一般性管理制度创新滞后期更短，能够更快地凸显创新绩效；再次，在福利性目标中，员工效用目标权重最大，说明人力资本积累已成为复杂组织持续发展的重要途径，现代复杂组织的持续发展需打破传统的股东至上观念，包容多元化的组织治理主体；再再次，在合作性目标中，组织声誉目标权重最大，表明诚实守信成为复杂组织获取竞合伙伴及公众支持、构建价值网络生态优势的重要方式；最后，在合法性目标中，规制性目标权重最大，说明遵纪守法、依法治企是组织获得合法性，保持长治久安、健康发展的重要源泉。

上述研究结论对复杂条件下的组织战略管理具有重要启示：

第一，构建与环境适配的目标体系是复杂组织正确制定战略的基础和前提。任何组织战略都是为了实现组织目标，复杂组织目标是组织内外部环境需求的综合反映，代表不同利益相关者的利益。在复杂条件下，组织环境是多变的，组织目标是多元的。因此，复杂组织应及时发现和识别内外部环境需求的变化，适时将关键的内外部环境需求纳入组织目标体系，以提高组织战略的准确性和针对性。

第二，维持盈利性目标和非盈利性目标的平衡是复杂组织战略成功的关键。复杂组织是由各种利益相关者组成的、具有多重身份的拟人化组织，组织战略不仅要重视股东的诉求，实现盈利性目标，更要尊重其他利益相关者的诉求，实现非盈利性目标。在复杂条件下，以应对性目标为主的非盈利性目标及其权重，反映了不同利益相关者对复杂组织持续发展的直接和间接作用，体现了复杂组织持续发展的非物质基础。因此，复杂组织应审慎对待盈利性目标与非盈利性目标，在追求股东效益的同时尽力满足其他环境力量的需求，以维持组织的平衡发展，实现组织预期效能。

第三，五核心要素并举是复杂组织战略执行和成功的精髓。组织的持续发展是相互作用的内外部环境力量共同驱动的结果。及时发现新需求、不断进行技术创新、持续积累人力资本、大力提高组织声誉和严格遵守法纪，是复杂组织战略的核心举措。在我国经济转型升级的大背景下，复杂组织发展应由规模速度型向质量效率型转变，根据五要素配置战略资源，形成核心竞争优势，实现可持续发展。

本研究也存在如下不足：

第一，在目标体系的完整性方面，由于对复杂组织的认知有限，还存在改进的空间。指标体系的构建不可避免会存在错漏，只有运用多方求证的方法才能保证指标体系不出现大的谬误[56]。本文运用了多方求证的方法构建了复杂组织目标体系，虽大致反映了以持续发展为导向的复杂组织目标体系的概貌，但仍未囊括所有层面的组织目标，小的错漏仍难以避免。

第二，在目标体系的普适性方面，本文构建的组织目标体系仅适用于特定情境下以持续发展为导向的复杂组织，对于简单组织、追求短期利益的组织以及环境有重大差异的组织未必适用；即使是适用的组织，由于行业和发展阶段的不同，目标体系的主维度和核心子目标的重要性也会因企而异。

第三，从目标体系的有效性来看，由于组织内外部环境随时随地都在变化，迟早会引起组织目标体系及各层级目标权重的变化，因此，本文构建的目标体系不一定能对彼时的组织发展起指导作用，复杂组织需根据内外部环境变化适时调整和完善目标体系。