如何优化学校治理结构——山东省高密市第一中学的探索

□陈余彬

构建现代学校制度， 提升学校治理能力， 是学校始终保持旺盛发展活力的坚实保障。

一、 构建协同治理新模式

近年来， 山东省高密市第一中学紧密结合山东新高考改革和新课程教学， 以 “解放、 激励、 发展” 为关键词， 对学校管理结构进行了改革创新， 致力从管理转向治理， 初步构建起 “132” 协同治理新模式。

“1” 即 “一个核心”， 以学校党委为领导核心， 全面加强党的领导， 把支部建到年级， 把党小组建到教研组。 实施 “双向培养” 工程， 把名师骨干教师发展成党员，把党员发展成名师。 发挥党员标杆作用， 以德立教、 以德树人， 打造坚强基层党组织。 创立党员积分制管理， 树立鲜明的实干担当意识， 凝聚起老师们潜心于学问、 静心教书的强大动力。

“3” 即 “三个决策组织”， 学校成立了校委会、 教代会、 办学理事会。 校委会做好顶层设计、 发展规划、 工作谋划、 宏观调控。 教代会民主决策， 修订办学章程等管理制度， 审议重大改革事项， 集中智慧统一思想、 凝聚合力。 办学理事会由政府部门、 社会各界代表、 学区初中小学校长、 本校干部教师代表组成， 协商制定学校发展规划，协调解决学校发展困难， 协同开发办学资源。 办学关联方共同把脉学校发展， 从不同维度和层面开阔办学视野， 成为推动学校发展的 “同盟军”。

“2” 即 “两大支撑”， 指正式部门和非正式组织， 要发挥正式部门和非正式组织两大支撑作用， 变“金字塔” 管理为扁平化管理， 推行 “权力分布式领导”， 教师、 学生、 家长、 社会有序参与学校治理， 推动 “人人都是动力源” 理念落实与落地。

这里要说明的是， 正式部门就是学校设置的中层机构。 非正式组织， 是相对正式部门而言的，是以专业研讨、 学术交流为主要特征， 由教师自愿参与、 形式灵活但形态基本固定的教师组织或教师团队。

非正式组织的形成， 在初期阶段是靠学校行政力量培植催生的，但形成并运行之后， 行政的力量就不再进行干预， 只给予制度、经费和活动安排等方面的支持和保障。 非正式组织以专业权威为核心， 以公约为纽带， 专业活动逐步走向自主、 自觉， 并衍生到治校育人各个领域， 成为学校治理结构的重要组成部分。

二、 发挥非正式组织在学校治理结构中的重要作用

非正式组织的基本形态， 在学校层面， 有学术研究委员会、 班主任研修学院、 青年教师研修学院、家长学校、 文化研究传媒中心、学生心理健康教育中心、 学生生涯规划指导中心、 学生社团活动指导中心、 校本课程开发中心等15 个专业组织。 在年级层面， 组建学生发展研究团队、 选课走班研究团队、 自主招生研究团队、班级主题活动研究团队、 综合素质评价团队、 学科育人研究团队等9 个团队， 基本涵盖了课程教学管理各个方面的工作。

设立这些组织， 主要是发挥专业力量， 把专业的事交给专业的人去办。 由于是自愿平等化组织， 不受行政力量干扰， 更容易实现民主协商、 专业分工、 学术自由， 开展活动的目标更加明确， 对话、 思考、 研究、 行动更加专业深入。 所以， 有很多事情对正式部门而言，几乎没有办法去完成好， 而在非正式组织里却能游刃有余， 做得更加精准、 科学。

比如， 如何推行选课走班制度， 靠行政力量是难以实现的。 我们的学生发展研究团队、 选课走班研究团队、 综合素质评价团队等专业组织， 通过大量的调查、 座谈、研究， 运用大数据分析， 组织教师逐个指导学生选课， 最终拿出了令学生、 家长、 学校和老师们满意的实施方案。 经过多次试验调整， 开出了20 多种组合课程，实现了每个学生都能找到适合自己发展的课程组合的目标， 选课走班制度扎实推进并运行起来。

非正式组织的运行， 推动了学校由单纯的行政管理走向共同治理， 倒逼正式部门转变职能， 引发了管理机构改革。 我们对原来的党政办公室、 总务处、 教导处、学生处、 特长教育处等传统部门进行 “大洗牌”， 重新设立党政服务中心、 教师发展研究中心、 学生成长研究中心、 课程开发管理中心、 创新教育研究中心等10 个正式部门， 推动部门职能从管理向研究和服务转变。

当然， 在实际运行中， 要处理好各方关系， 例如正式部门与非正式组织的关系、 行政部门与学术部门的关系、 内部组织与外部组织的关系、 学校与学生家庭的关系、 学校与社会的关系等。 这些关系的处理， 必须坚持以教育教学为中心，以学生成长发展为中心， 通过协商和制度规范， 达到高效运转。

经过两年的改革实践， 我们逐步建立起新的治理机制， 深刻地改变了学校的管理方式与运行机制。干部和教师的积极性、 创造性被激发出来， 部门效能明显增强，课程教学改革走向深入， 教学质量、 办学水平大幅度提升， 学校迈进了一个新的发展境界。