校长应该有所为

□王 盟

每一所优质学校， 其 “辉煌”的背后不仅是 “一群人” 的努力和坚守， 也反映了校长的治校智慧、教育哲学和管理风格。 近几年，笔者非常幸运地能到一些优质学校参观学习， 近距离地了解了学校的发展和内部管理。 虽然每一所学校特色不同， 发展路径不同，但每一所学校的发展都充分反映出校长的管理风格和管理智慧。有的校长利用自己的 “人格魅力”， 把 “薄弱学校” 在短时间内转变为 “特色学校”； 有的校长利用自己的 “学术影响力”， 让学校持续高效发展； 有的校长怀着满腔的 “教育情怀”， 引领学校不断走向优质， 把学校办成 “家门口的优质学校”。

这些优秀校长在治理学校的过程中， 折射出一种共同的特质， 就是在管理中非常智慧地处理 “所为” 与 “不为” 的关系， 知道在什么时候校长必须亲力亲为， 什么时候则该做一个 “旁观者”。

校长的所为之一： 以蓝图引领学校发展

校长作为学校的 “一把手”，既要对当下负责， 也要对未来负责； 既要管好队伍， 更要带好队伍。 因此， 校长在办学的过程中，要从学校历史出发， 明确学校发展方向， 立足于现有的教育资源，充分挖掘学校潜力， 准确定位，科学决策， 不能今天学习某某特色， 明天学习某某模式， 人云亦云， 全然没有自己学校的特色和自己独立的思考。 如果学校的办学方向错了， 越努力就越折腾。 因此，在制订学校发展规划和撰写年度工作计划时， 校长必须亲力亲为，不能让其他行政干部代替。 学校发展规划， 不仅关系到学校怎样发展、 如何发展的问题， 而且反映了校长的教育理念、 办学理念和价值追求。 学期或学年计划， 是学校短期发展的具体要求， 是做什么、 怎么做、 谁来负责的问题， 是校长日常管理方略的体现， 它是实现学校中长期发展的关键。 无论是学校发展规划， 还是年度工作计划， 不仅反映了校长的办学理念，而且对各项工作具有指导和引领作用。 因此， 校长在完成规划或者在确定计划的初稿后， 要召开会议， 把制订规划 （计划） 的意图、实施路径、 部门协调、 物质保障、制度要求， 向行政干部和全校教师进行解读， 听取意见， 集思广益， 同时动员和鼓励全体干部、教师积极投身于学校发展建设， 充分发挥的主体作用。 当计划开始实施后， 校长要善于 “隐身”， 从制订者转变为实施督促者， 变 “有为” 为 “无为” 或 “不为”， 从繁忙的工作中 “解放” 出来， 沉下心来思考学校的发展， 协调好内部之间的关系。 校长的 “无为”是为了放手让每个干部更主动地开展工作， 充分发挥团队的作用，为学校事业的发展培养和储备领导人才。

校长的所为之二： 创建促进教师发展的平台

教师专业发展是学校发展的基石。 学校发展的关键在于教师， 没有教师的专业发展， 不可能有学校教育质量的提高； 没有教师团队的发展， 就没有学校的可持续发展。学校的 “内涵发展” 归根到底就是教师的专业发展， 这是实现教育优质发展的关键， 也是落实“立德树人” 根本任务的关键。 因此， 校长要重视教师的专业发展，为教师的成长搭平台、 创机会，畅通教师的专业成长之道。

广州市第五中学是广州市一所传统优质名校。 近年来， 学校的发展进入 “瓶颈” 阶段。 这有教育机制问题， 但更主要的是学校内部管理的问题， 比如， 新时代下如何做好学生的思想教育问题； 信息化环境下师生的沟通； 教育教学方法陈旧， 课堂教学停留在 “应试” 层面， 缺乏指向核心素养的教育； 教师职业倦怠现象比较严重， 缺乏追求终身学习的动力； 教育者的观念跟不上学生发展的要求， 等等。 这些问题的交错叠加， 导致学校发展被边缘化。 老师们都知道学校存在的问题， 但谁来破解这些难题？2016 年， 学校换届， 新校长上任后， 利用 “SWOT 分析法”， 精准诊断出制约学校发展的问题——教师专业化发展存在的问题， 并且把教师专业发展作为 “校长工程”， 在经过多次调研后， 开出了“药方”。

首先， 制定了系列制度， 从制度层面调动、 激励和鼓励教师自我发展， 改革评先、 评优和岗位晋升机制， 把外在倒逼与内在驱动结合起来， 帮助教师从行动到思想真正改变自己。

其次， 成立教师发展指导中心， 从学校层面统一规划和指导教师专业成长工作， 激活管理机制，保证学校各种活动的开展。

第三， 从学科教研组建设走向学习共同体打造。 从横向上打破学科之间的壁垒， 让不同学科之间的老师走到一起， 相互了解学科之间的特点和学习规律； 从纵向上打破学科内年龄资格， 改变传统的 “师徒关系”， 老、 中、 青教师之间组成一个学习共同体， 定期开展研究、 教学， 年轻老师向有经验的老师学习教学经验， 老教师向青年教师学习新的教育技术。

通过学习共同体的建设， 促进了学科知识互补、 教学经验互补、教育技术互补， 提升了教师的专业素养， 也为学生核心素养的培养和发展奠定了基础。

校长的所为之三： 不断提升自身影响力

管理即影响。 管理学校， 既不能 “单打独斗” 或几个人在前 “冲锋”， 也不能仅靠行政手段去强制，它需要一群人去努力。 优秀的校长在管理学校的过程中， 往往通过自己睿智的思想、 人格魅力、 学识修养去影响周围的人， 吸引一批志同道合的人在一起干事业、 创事业，正所谓 “善领者众”， 就是指善于领导的领导者才能有更多的 “追随者”。 好校长能成就一所好学校， 带出一批好教师， 教出一批好学生。

提升校长自身影响力， 是实现学校内涵发展的前提。 提升校长自身影响力的关键是校长要不断学习， 而阅读就是提高校长影响力的最便捷的途径， 是最廉价的投资， 更是沟通联系师生、 促进人际交往的平台纽带。

“让每个孩子享有公平而有质量的教育”， 这是国家的要求， 也是新时代的要求。 校长要站在新时代的高度思考教育的发展、 学校的变革、 课程的改革。 因此，校长要带着问题去阅读， 了解当今世界教育发展的潮流， 从书籍中汲取人类文明成果， 深刻理解我国民众对教育的诉求， 学习他人的成功实践经验， 从而思考学校如何基于学生核心素养， 去构建和设计本校的课程体系。 在课堂上如何落实 “立德树人” 的根本任务， 实现课堂转型， 实现学校优质发展。

教育即影响。 正如 “言传不如身教， 身教不如境教”。 学校培养的不仅是 “懂得知识” 的人才， 而且要培养有 “自主发展”、 有 “解决问题能力” 的人才， 阅读习惯和阅读能力正是培养和发展学生核心素养的 “关键能力” 之一。 一所学校能不能形成良好的读书氛围， 校园内有没有充满书香味， 关键看校长。 校长不爱阅读， 不可能让学校成为 “书香校园”。 校长手不释卷，不仅让自己从书籍中获取智慧和经验， 而且用实际行动去影响教师和学生； 通过阅读， 从书籍中汲取智慧， 获取间接经验； 通过阅读， 充实人生阅历， 丰富人文素养， 拓宽思维视野， 寻找自我超越。 所以说， 智慧的校长， 用智慧的行为去管理人， 借助书籍的力量提升自身的影响力， 实现从 “制度管理” 走向 “文化治理”。

结束语

管理一所学校， 不能只靠校长， 而要靠整个行政队伍； 承担起学生学习与发展的职责， 不是几个骨干教师， 而是整个教师团队； 发展一所学校， 不能只靠几个规章制度， 而是整个学校文化。 因此， 在学校管理中， 校长要善于 “有所为” 和 “有所不为”。 “有所为” 就是要静心思考教育发展， 挖掘学校潜力， 拓宽学校育人渠道， 提升学校办学品位； “有所不为” 就是校长要善于放权， 放手让副职和学校中层管理者承担起各自的责任。对于每天发生的各种繁杂事务，除非涉及师生的安全， 应该明确和落实其他管理者的责任， 校长不要越俎代庖， 避免琐事缠身。 正所谓， “乘众人之智， 则无不任也；用众人之力， 则无不胜也”。