创造京瓷的男人：稻盛和夫

20世纪70年代，彼时日本经济情势低迷，而京瓷公司仿佛是一匹横空出世的黑马。有些人说，稻盛和夫的思想成就了京瓷公司。一个人白手起家一生能够创立一家世界500强公司，就足以赢得世人的尊敬了。而他52岁时，二次创业，创建了KDDI通讯公司，再一次做到了世界500强；78岁时，在日本政府的再三恳求之下，出任破产重建的日航公司董事长，使日航从亏损144亿元到盈利150亿元人民币，仅用了14个月，并创造了“三个第一”：利润世界第一名、服务水平世界第一名、准点率世界第一名，真正的凤凰涅槃。

稻盛和夫在42年的经营生涯中，一手创造了两家世界500强，却在退休时把个人股份全部捐献给了员工，自己皈依佛门，转而去追求至高财富——提炼心智。他认为，人生就是提升心智的过程。有了这样的超脱和追求，使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视野。

含电动汽车和电转气的园区能源互联网能源定价与管理//李媛,冯昌森,文福拴,王珂,黄裕春//(16):1

他被称为“日本经营四圣”之一，北大教授季羡林评价称：从我一生来看，真正能够把哲学家和企业家做到合二为一的只有一个人，这个人就是稻盛和夫先生。奇迹屡次发生，稻盛先生的经营秘密到底有什么？

答案永远在现场

稻盛和夫不属于聪明人，初中、高中、大学考试常常不及格。他原本想当个医生，可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工。工厂濒临倒闭发不出工资，员工士气低落，常常以罢工来宣泄。跟稻盛和夫一起去的4个大学生全辞职了，但稻盛和夫却认为这是个机会：在这样的环境下我干不成事，在别的环境中一定也会一事无成。于是，他吃住在实验室。不断地想、不断地思考，一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰，最后梦境与现实的界限逐渐消失，难以想像的事情发生了：既无知识和技巧又缺乏经验、设备的稻盛和夫却搞出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生机。

给工厂带来生机也使得稻盛和夫在工厂中人气特高，以至于家族政治容不下他了，于是他自创京瓷公司。自1959年创立京瓷公司，稻盛和夫几十年一直都是京瓷研发的带头人。他发现，一旦发疯地投入到工作之中，对某个目标有强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，身边的任何一个新事物都会坚定地指向那个意向。这时，神灵就会给你一把照亮前途的火炬，智慧之井就会向你洞开。

2) 混合励磁磁通切换电动机的合理结构的研究。在深入分析永磁双凸极、磁通反向电动机等定子永磁型电动机的基础上，参考混合励磁电动机的设计思路，并结合永磁材料技术和铁心软磁材料等技术的最新发展，探索合理的混合励磁磁通切换电动机结构。

老板都是最聪明的一类人，他们绝对能够搞懂商业模式的变化，他们中的不少人也知道互联网商业模式究竟是什么。但是，他们发现当自己看懂了格局、决定“接网”时，企业却犹如一个大胖子，怎么也动不起来，一切照旧。所以，企业开始走向了组织转型。

我曾经提到阿米巴是一种基于“领导定价”的内部市场制，是可以打造出极度灵活、“人人都为自己打工”的“云组织”的。但事实上，企业需要的是“经营体改造”，而非“阿米巴改造”。有人更提到了韩部衣合、阳光loo于阿米巴的实践。但那不过是企业为了宣传自己管理模式而寻找先进概念的外衣罢了，他们的模式本身就不错，何必用阿米巴为自己背书？

发展就是不断地建构和解构

稻盛和夫还把自己的公司建构在地头力的基础上，他据此创立了一套独特的阿米巴组织。京瓷公司有1000多个阿米巴组织，利润中心下沉，意在最大限度释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

(1)采用压缩空气吹扫皮带，将细粉硫磺吹起再次形成粉尘，增加了吹扫点的粉尘浓度。尤其是细粉硫磺在皮带停运期间形成干粉，在皮带启动瞬间，压缩空气将干粉全部吹起，形成高浓度的粉尘云。

阿米巴是一种非常灵活易变的变形虫，它们利用假足进行最原始的运动。在遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。受此启发，稻盛和夫独创了一套组织管理机制—— “变形虫”制度。稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是对“变形虫”制度基本原理的最佳阐释。

用比较文学的方法来研究鲁迅的作品，由来已久，从最早的上世纪20年代赵景深的影响研究的论文《鲁迅与柴霍夫》算起(注：柴霍夫，现译为契诃夫)，迄今已近百年，相关专著和论文已经是汗牛充栋。很早就有学者注意到俄苏文学对鲁迅创作的影响，之后，鲁迅同日本文学、德国文学、英国文学、东欧各国文学之间关联的学术论述也不断出现，对鲁迅的比较文学研究也蔚为大观。

稻盛和夫作为探索者的出发点和现代IT业是一致的，只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效。但是，部门之间原来是有墙的，大家联系并不紧密。在领导的要求下做事情，领导再负责考核。在这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分。当部门的贡献不能横向比较，而只能用得分不能用货币衡量，说不清楚时，大家就有了偷懒的空间。有的人说：“自己和自己的历史比”这可算是一种笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。

知识和能力非常重要，这是基础，但是思维方式也必不可少。京瓷曾经有一个研发经理，无论什么产品都无法研发出来，后来才发现这个研发经理自己都不相信能够研发成功，他的思维限制了他的行动。后来换了经理，三个月就把产品研发出来了。可见，对于研发来说，能力、知识、思维缺一不可。稻盛先生说京瓷的产品研发成功率在百分之百，一旦开始项目，就要贯彻到底！信念之强大，让人敬佩！

你真的搞懂阿米巴了吗?

千人千面、快速迭代、无限极致的用户需求，这些都开始被倒逼进行组织转型。越来越多的企业发现，所谓的“互联网基因”并不是指老板有没有互联思维，而是指企业能不能变得更轻、更快、强，能不能根据用户需求来组织资源、高效协作。

稻盛和夫体悟到了超越现实的想像力和创造力产生的真实过程。一次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发，他和他的团队历经几个月艰辛，克服重重困难，终于拿出了完全符合客户要求的产品。但是，稻盛和夫却以这不是他心中所见的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管简直是怒气冲天。还不得不回去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，最后历经磨难终于拿出了完美的产品。

稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着强烈而持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。

谦虚带来的是开放的头脑，骄傲带来的是自负的武断。稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜心于细节之中，就不会有持久的热情和到位的思维。解决问题的答案总是在现场。当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中，在对其进行全然的审视、倾听之中，往往会听到“产品的私语”，找到解决问题的办法。

技术研发是京瓷的核心之重，对任何一家企业来说，产品研发都是重中之重，比如华为公司，每年的研发经费高达上百亿美元！

稻盛先生曾写过一本书《赌在技术开发上》，揭开了京瓷研发的成功秘诀。稻盛先生说京瓷的研发成果是知识、能力、思维综合作用的结果，技术开发的成果=知识×能力×思维方式。

2.2 实时组织弹性成像（RTE）RTE是根据不同生物学组织弹性系数的不同，施加外力后目标组织的形变也不同，通过计算出形变程度，最后以彩色编码的形式表达。目前RTE的诊断方法共3种：⑴评分法，根据弹性图像颜色构成直接进行评分诊断；⑵应变比值法(Strain Ratio)，可以得到具体的定量数据；⑶组织弥散定量分析(Strain Histogram)，可以对组织弹性应变纹理变化的情况进行分析。评分法及应变比值法主要应用于局部占位性病变，如乳腺和甲状腺占位的评估，组织弥散定量分析主要应用于弥漫性病变，如肝纤维化的测量[4]。

被高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说却太难了。稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此疑阿米巴模式的合理性。而事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本就不在这里。

试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，不就都有了经营的动力？在阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。

我的到来让老陈甚是欢喜，他客气地让座，还给我泡了一杯茶。老陈一个人住，他的老伴去世早，是他把三个孩子拉扯大的。这些都是老陈告诉我的，他还说那时为了孩子，没再找，后来孩子大了，他已习惯了一个人的生活。那时老陈只有四十岁，一个四十岁的男人，是怎么解决性欲问题的。我几次想问问老陈，又羞于启齿，每次话到了嘴边，都咽了回去。老陈除了耳朵沉，身体的其他部分都是很健康的。

这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。

稻盛和夫对于商业伦理的贡献要远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，而后则融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵。通读稻盛和夫的著作，我们会发现，他对于哲理的理解之深远远超过了任何文章对他的报道。稻盛哲学的魅力无可企及。阿米巴模式尽管难以落地，但他从实践者的角度尝试发起了对于科层式管理的进攻，而他的若干观点都极具价值，让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度。这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路。