我国中小餐饮企业成本管理问题与对策研究

我国中小餐饮企业经历长期的野蛮生长阶段，各类投资者获取了丰厚的回报，而随着市场逐渐趋于饱和，竞争日趋激烈，中小餐饮行业企业更新速度不断加快，面临的生存压力也在不断加大。随着政府高效、廉洁行政风气的持续深入推行，高端消费必然逐渐萎缩，以普通大众为消费主体的中档消费市场必将扩大。无论从中小餐饮企业所面临的挑战还是机遇出发分析，都可看到：餐饮行业暴利时代已经结束，中小餐饮企业要提高企业的生存机率和谋求长足发展，在利润有限的情况下，必须考虑进行成本管控。

一、中小餐饮企业成本管理存在问题与产生原因

(一)成本控制总体意识不强，尤其是基层员工基本无成本控制意识。虽然成本管理和成本控制已经兴起较长时间，大型企业中使用的较为频繁，但在中小餐饮企业中，成本管理和控制的意识不强，尤其是作为餐饮行业的基层员工的成本控制意识更是淡薄。有些中小餐饮企业即使高层管理者有成本控制意识，但是在向下实行过程中较难执行，在传统的成本管理模式下，从原料采购到最后的销售服务等环节成本管理都比较松散，许多员工还能从中获取额外不当利益，因此在强化成本管理时很多员工有抵触情绪。

(二)多数餐饮企业没能建立起成本控制的规范制度。部分企业实行了成本控制，但大多是零散的某个环节要求，而未能形成从采购到销售整个环节的全面制度体系。这与中小餐饮企业的发展阶段紧密相关，中小企业在发展规模有限时，更多考虑的是如何维持生存和扩大规模等问题，没有更深层次和长远的考虑成本对于餐饮企业发展的长期影响。再者，囿于中小餐饮企业家族式企业的模式，企业管理者和所有者往往是同一人，文化水平有限、现代管理技能欠缺，不能对成本问题有足够的认识，也就不能建立成本控制的规范制度。

(三)未能有效记录和利用企业现有信息系统。一是许多中小餐饮企业使用了信息系统进行企业管理，但是未能对信息系统的深层功能进行使用，只是停留在简单的记录阶段。现代企业信息系统可以对从前台到后台，从采购到销售，从财务到营销进行全面反应，这些功能在中小餐饮企业中都有待挖掘。二是中小餐饮企业所掌握的客户数据并不是简单的历史记录，可以利用这些数据进行有效的分析，完整反映顾客的就餐口味、就餐时间、就餐群体等消费者行为，为餐饮企业进行经营决策和服务提升提供支持。

(四)成本管理中原材料成本控制挖掘不够。据统计，餐饮企业成本中包括原材料、人力成本、管理成本、租金成本、税金成本等，而原材料成本占比达70%以上，原材料是餐饮企业的主要成本。部分企业对原材料成本进行了管控，但是远没有达到充分管控的状态。需要对原材料从采购到使用等多环节进行成本控制，以达到有效压缩成本的目标。

(五)核算体系不健全。我国中小企业财务方面存在的问题之一即为核算体系不健全，中小餐饮企业亦存在此问题。核算体系不健全表现为以下方面：一是公司所有者资金和公司资金不分，导致企业核算过程虚假、混乱现象，也不能对企业的成本和利润进行有效的计量；二是一些前期投资和固定资产投资在生产过程中没有得到有效的折旧和分摊，每期的成本不真实；三是由于许多中小餐饮行业没有专职会计或是非专业会计记账，导致记录不真实，财务账目不清、报表混乱。

二、中小餐饮企业成本管理优化改进

(一)标准成本体系的构建

传统的成本核算方法存在诸多缺点，基于餐饮行业的特点，选择标准成本法对餐饮行业进行成本控制，应遵循以下步骤。

首先，进行标准成本的制定。标准成本体系构建的基础是了解中小餐饮企业的标准成本，结合餐饮企业成本的构成，应围绕原料标准成本的制定为核心，辅以人工成本、经营成本、管理成本等其他标准成本。在标准成本制定的过程中，应结合内外实际情况进行制定：一是要结合本企业生产实际，进行纵向比较，确定企业通过成本控制能够实现的成本水平；二是要进行横向比较，参考类似水平企业的标准成本。此外，标准成本具有相对稳定性，一般在一定时期内是不变的，但是随着原材料价格的调整等外在情况变化，需要实时进行相应调整。

其次，搜集实际成本数据。基于餐饮企业生产实际，按照标准成本制定的对应项目搜集企业在生产过程中的实际成本。成本搜集需要选择合适时间段内的平均水平，不能仅以某一次或短时间内的成本为准。

再次，实际成本和标准成本的比较。将搜集的实际成本和标准成本进行比较是进行标准成本法的关键环节，一般来说，标准成本和实际成本之间都存在一定差异，而这种差异的原因有价格和数量两个方面。而差异的方向可能有超量和节约两种，可结合价格和数量进行分析，总体来讲，价格方面的差异可能来源于原料市场价格的调整，数量方面的差异可能来源于具体操作过程，如保管、领用、生产等环节。

最后，分析成本差异的原因。结合餐饮企业生产实际情况，具体分析差异产生的原因，有的可能是客观原因，如材料涨价，有的可能是主观原因，如材料保管不善、制作环节的用料浪费，针对产生的原因在后续环节进行调整，使实际成本不断接近标准成本。

(二)强化成本管理基础工作

第一，明确企业责任制度。强化成本管理最为重要的基础是将责任落实到个人，模糊的责任界定不利于成本管理工作的有效进行。一是要在每个环节设立相应的管理制度，这些制度中包括操作标准、操作流程，并且标明责任人。企业管理水平的提升和效率提升最终依赖于制度的完善，只有将这些制度逐步建立，并且内化于企业的日常管理之中，才能形成强力的成本管理基础。二是建立结合责任制度的相应赏罚制度，针对遵守责任制度和违反责任制度的行为要进行正负向激励，将员工利益与企业利益统一化，促进责任制度的落实。只有制度没有相关的奖罚，制度将不会落实，管理制度和奖罚制度的结合使用最终目的是还是强化制度。

第二，完善成本核算体系。健全每个环节的记录工作，分类别、分环节进行，成本核算体系具有复杂性、综合性等特点，需要投入大量的人力、财力、物力进行。一是建立日报表制度。餐饮企业成本发生于日常营业之中，对成本的控制如果只集中在月末或年末就会导致成本难以控制，这是建立日报表最为重要的意义。餐饮企业日报表的内容涵盖内容应该比较广泛，既包括每天采购原料的具体信息(采购的种类、数量、价格等)、也包括入库和领用原料的具体信息(入库和领用原料的种类、数量、价格、领用人等)、还包括原料制作过程消耗的具体信息(消耗的种类、数量、价格等)。每天结束时都可用实际成本和标准成本(建立在企业已经使用标准成本法)相比较，及时查找产生差异的主客观原因，便于及时纠正。期末还可以根据日报表的相关记录，进行期末成本汇总与分摊，方便会计核算。二是完善核算程序。应逐步完善餐饮企业的成本核算程序，根据企业规模大小和对成本核算管理的需求，制定合理的核算规范流程。餐饮企业根据业务的复杂度和环节进行分解，将成本核算明确分解。三是建立专门的核算岗位。鉴于成本核算在餐饮企业中的重要地位，很有必要将成本核算设立专门的岗位，由专人负责。核算岗位的主要职责在于根据企业实际情况制定核算的标准和流程，并对整个公司的餐饮成本进行全面的记录与分析，定期向上级领导汇报企业成本核算情况，并辅助财务部门工作。

第三，建立企业完善的信息系统。现代企业运用信息管理系统已经常态化，但是建立完善的企业信息系统却并未完成。餐饮企业环节众多，成本类别多样，采取信息管理系统可对复杂的成本进行完整记录，后期也可根据信息记录为成本核算提供决策支撑。一是可以有效利用信息系统将餐饮企业的工作标准化，减少工作量，提升工作效率。如在采购环节可将采购时间、采购人、采购数量、采购价格等信息在系统中进行完整反映，这些信息可以在诸多部门之间进行分享，企业管理者也能够及时了解采购信息。二是可以深度挖掘信息系统数据进行成本分析，为管理者决策提供支持。多数企业并未对数据进行有效利用，数据挖掘产生的巨大增值是餐饮企业信息系统的又一功能。餐饮数据不仅直接反映了企业的相关成本，为企业进行成本管理提供支撑，而且详细反映了顾客的就餐行为，就餐行为数据在企业进行成本控制、服务增值、调整菜品等方面皆具有强大作用。

(三)建立相关保障制度

第一，加强管理环境建设。成本管理不是朝夕可改变的，需要企业经历长期的、琐碎的逐步提升才能实现，在此过程中，优化公司整体管理环境是潜移默化的重要因素，需要积极构建成本管控的制度与文化环境。成本管理具体措施的实行有赖于制度的约束，管理过程会发生公司利益与员工利益的冲突，员工自由散漫、浪费原料、甚至偷拿现象会受到约束和管制，加强成本管理会受到员工抵制或打折执行，成本管理必须依靠具体制度保证，奖罚分明。制度的长期执行会逐步形成成本节约的操作习惯，进而改变员工的行为，最后会内化为企业成本管理文化。一旦节约、规范的成本管理文化形成，企业管理环境会不断优化，进而影响员工的实际操作。

第二，改进信息与沟通机制。中小餐饮企业普遍面临信息沟通机制的落后，一方面造成效率的低下和人工成本的增加，另一方面导致服务客流量减少，拖累企业价值创造能力。一是信息沟通平台的提升能够节约多环节成本，可以借助互联网与新型信息设备提高工作效率，减少人工成本投入。信息化沟通平台的运用还可以积累企业大数据，分析生产经营中面临问题和机遇、改进服务的缺失、对销售和服务进行前期预测、为管理层进行决策提供支撑。二是改进企业和顾客之间的信息沟通机制，可以通过餐后打分机制，菜品意见搜集等，改进服务质量。信息与沟通平台的建立，不仅是企业内部成本管理的重要内容，也是外部成本管理的重要内容，是切实管控企业成本的必由之路。

第三，优化生产标准与流程。中小餐饮企业后期发展必然需要实现扩张，企业规模提升后管理与运作的复杂化要求生产标准化来降低管理成本。一是生产标准化。生产标准化包含采购的标准化、库存的标准化、菜品配料的标准化、点餐与销售的标准化，这些流程的标准化会减少不必要的摩擦成本，节约原料耗用，通过最小化成本提升利润。二是生产流程规范化。中小餐饮企业向大企业发展过程中需要解决生产流程的规范化，彻底改变各个环节生产的随意性。规范的生产流程既要规定生产的先后顺序，又要合理安排生产以提高效率。

第四，培养核心竞争力与创新力。餐饮企业的核心竞争力是其菜品口味能够锁定特定的消费群体，而这一群体又具有一定的稳定性，而核心竞争力的来源即是对菜品的不断创新。中小餐饮企业一般都会定位某种菜系，短期会锁定一定的消费群体，在面临经济周期调整和市场竞争程度加剧之时，往往受到影响，在外部环境调整下只有保持核心的餐饮风格和口味才能区别于一般餐饮企业，并有可能不断的取得发展。创新不仅是高新技术企业的专利，中小餐饮企业同样需要创新以不断适应市场变化，以菜品创新为基础还可以扩展到生产及管理的其他环节，提升企业的整体竞争力。

三、结论与对策建议

(一)我国中小餐饮企业在成本管理中存在许多问题。囿于企业发展阶段和资本限制，中小餐饮企业生产和经营不规范，既有生产环节的问题，又有非生产环节的问题，主要集中在：生产缺乏规范的标准与流程、未形成成本管理的制度约束、员工的整体成本管理意识不强、成本核算体系不健全、缺乏信息系统与平台、不重视人才战略和营销手段等，这些问题的存在制约了中小餐饮企业的生存和继续发展，应该引起重视并有针对性的解决。

(二)基于价值链成本分析和标准成本法能够对中小餐饮企业存在的问题进行优化解决。源于价值链会计的成本分析方法对中小餐饮企业生产的整个过程进行合理的环节分解，并将这些环节中企业存在的问题进行全面、深刻的分析，能够全面了解制约中小企业发展之中的症结。而针对这些问题，标准成本法通过不断缩小标准成本与实际成本之间的差距，对中小餐饮企业的成本进行优化。

(三)标准化经营和扩大规模是中小餐饮企业的最优选择。在市场竞争日益激烈的环境下，中小餐饮企业要取得长足发展，必须通过标准化和规范化降低各种成本损耗，并为扩大企业生产规模奠定基础。在市场容量有限的情况下，中小餐饮企业不进则退，不能通过持续的市场占有扩大规模，将面临被大型餐饮企业收购或者市场淘汰，因而如何通过资本市场和培育核心竞争力是企业经营者需要迫切考虑的问题。

(陕西科技大学经济与管理学院，陕西 西安 710021)

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