集团轻资产转型路径选择研究——以神华集团为例

（华东交通大学经济管理学院江西南昌330013）

一、神华集团简介

神华集团有限责任公司（以下简称神华集团）是中央直管国有重要骨干企业，于1995年成立，其核心企业中国神华能源股份有限公司（以下简称核心企业）于2005年6月、2007年10月在香港联交所及上海证交所上市。神华集团目前总资产规模近6千亿元，拥有全资和主要控股二级子公司10家，子公司的经营范围涵盖煤炭、铁路、电力和销售。

2012年起，在国内经济三期叠加及环保压力的影响下，煤炭企业产能过剩，全国煤企亏损面达到80%以上。与此同时，神华集团内部也出现了两大问题：“大企业病”和过度重资产经营。政府为了煤炭行业健康持续发展，大力推进煤炭企业兼并重组，神华集团收购兼并地方中小煤矿形成煤电运港纵向一体化经营模式，但同时也带来了企业内部资源整合不均、过于分散的问题，俗称“大企业病”。此外，集团大规模扩张会导致企业过多的机器设备和项目工程产生大量的折旧或者摊销，必须由大量的产品来分担，随着产品销量下滑，单位产品分担的固定成本增多。为了解决以上问题，神华集团开始思考向轻资产转型。

二、重资产企业向轻资产转型的路径

现有文献大多分析企业轻资产运营方式的实施过程，并没有对企业的类型进行严格的区分，然而，重资产企业向轻资产转型与轻资产企业选择轻资产运营方式存在本质的区别：轻资产企业大多是互联网、文化传媒等企业，其行业有相互交融的特性，在选择运营方式时不会考虑到行业限制；而重资产企业的“重”有多种原因，可能是存货“重”、也可能是固定资产“重”，亦或是在建工程“重”，原因的不同导致企业减轻重资产的方式不同，此外，重资产行业交互性低也导致企业转型的适用形式不同（以下提及的企业均为重资产企业）。目前，各行业重资产向轻资产转型的路径主要有以下三类：

（一）剥离重资产

剥离重资产通常是直接减少企业的重资产让企业变“轻”，但需要考虑减少重资产给企业带来的影响，比如企业的制造能力是否有所下降，生产的产品是否合格，企业的销售能力是否随着门店的减少而大打折扣等。以剥离重资产为路径的转型方式有产业外包、售后回租和设备租赁。

服装企业海澜之家将生产环节以包工包料方式外包给生产商，下游则通过加盟店、商场店和直营店销售产品，成为服装行业中“轻资产”的典型案例（王翊等，2012）。零售企业苏宁云商通过售后回租成功实现轻资产转型：以自有的物业的房屋所有权及对应的土地使用权出资设立全资子公司，并将其出售给私募投资基金，物业资产出售后，企业与资产受让方签订长期租赁合同，以享有这些资产的继续使用和运营权（杜方舟，2016）。

（二）优化轻资产

优化轻资产意味着挖掘重资产企业的轻资产潜在优势，以最少的资金投入撬动并整合企业内外部的优势资源，创造企业特有的竞争模式，这是一种合理利用企业资源来规避自身不利条件的转型形式，但同时也要考虑选择优化轻资产的途径是否符合企业可持续发展等问题。

1.重组价值链。办公用品制造企业得力公司于2013年进行“轻资产”模式财务共享服务建设，对现有财务中心架构进行重新设计调整、分配财务共享服务中心工作职能，重新梳理业务流程，实现低成本的轻资产运营（周建伟，2016）。

2.强化高附加值业务。房地产企业万科集团以“小股操盘”轻资产运营模式，有效强化高附加值业务：未来企业在新获取项目时，合作项目中不再继续控股，但项目仍由万科团队操盘，使用万科的品牌和产品体系，共享其信用资源和采购资源，通过输出管理和品牌资源获取管理费用和股权收益，实现以小股投资撬动大额收益的目标（汤谷良等，2017）。

3.金融化产业。房地产企业绿地集团构建了“3+1金融产业生态圈”，即三大基金加房地产互联网金融平台，三大基金包括房地产投资基金、特殊机会资产投资基金和PPP建设基金，互联网平台将充分利用绿地集团长期积累的房地产行业经验和专业人才队伍，从项目选择到项目融资管理上实现全过程覆盖，降低标的物信用风险，实现对融资项目的全方位管控及不动产资源体系的再整合（汤谷良等，2017）。

（三）去“重”优“轻”

去“重”优“轻”是指剥离重资产与优化轻资产两种转型路径的优化与结合，利用多重路径的协同作用会加快企业轻资产转型进程。通常，剥离重资产是优化轻资产的基础，一方面去除了企业重资产负担，另一方面通过减少企业重资产的资金占用来加大对轻资产的投资力度，这样，企业的轻资产转型效果比使用单条转型路径效果更为显著。

三、神华集团轻资产转型路径选择分析

（一）神华集团轻资产转型路径选择的依据

重资产企业向轻资产转型中，房地产业、零售业和制造业企业转型成功的案例较多，在转型初期大多是采用单独的转型路径，但到了转型中后期，大部分企业皆选择去“重”优“轻”协同转型方式来进一步实现轻资产运营。虽然各个行业适用的转型路径并不明显，但是转型中的行业特征较为明显。由于去“重”优“轻”路径为前两条路径的整合，所以，本文从“剥离重资产”和“优化轻资产”这两条单独的转型路径出发，说明在企业转型初期，转型成功企业的行业特征。

在剥离重资产的转型路径中，产业外包形式三种行业均适用，售后回租则多用于零售业，设备租赁常用于设备占比多的制造业。各行业企业可以针对自身的条件选择低成本的转型形式。

优化轻资产的转型形式各行业有所不同：制造业企业由于产品生产流程繁琐、产品存货占用大量资金，因此多用重组价值链和强化高附加值业务的方式进行业务流程整合，降低生产制造中的非必要成本，以及提高生产技术，打造品牌。零售行业的传统运营方式是卖场式销售，发展和扩张主要通过扩大企业经营规模、跨地域的连锁经营来提升市场占有率，开设门店成为多数零售企业的选择，但我国激增的房屋价格给零售企业带来巨大的现金流压力，所以，零售业多采取扩大销售渠道和客户资源的方式应对庞大的资金需求。房地产企业集投资、建设、管理于一体，商业地产作为房地产行业的重要组成部分相比住宅地产需要更多的资本投入，房屋建设会沉淀大量资金，所以，房地产企业会更多地用资产证券化来弥补企业所需资金的不足。

煤炭行业是我国重要能源行业，在中国国家标准化管理委员会发布的《国民经济行业分类》中属于采矿业，集煤炭开采、加工以及分配、销售于一体，具有投资高、费用高和成本高的特点。因此，煤炭行业可以看作是成本高、投资大的制造业和零售业的合体，其转型可以参考借鉴制造业和零售业的成功经验。

（二）神华集团轻资产转型的具体路径

企业处在不断变化的环境中，市场环境变化和企业目标变化是影响神华集团转型发展的主要因素，集团应根据自身实际情况选择适宜的转型路径，从而制定相应的发展战略，战略的变化间接影响企业未来发展的路径选择（黄永春等，2015）。神华集团轻资产转型路径具体见图1。

图1 神华集团轻资产转型路径选择

1.优化轻资产——强化高附加值业务。2012年，我国煤炭市场供过于求、煤价不断走低，神华集团的煤炭业务板块接近亏损，电力、煤化工部门业务量无法在短期内快速提升，纵向一体化战略效果大打折扣，另外，在煤价下跌时暴露出集团由于兼并重组导致内部资源分配混乱且分配不均的问题，规模扩张式发展难以持续，集团急需有效配置资源。在此背景下，神华集团开始寻求轻资产转型的路径。

近年来，人们逐渐意识到煤炭的生产对环境产生的负面影响，下行的煤炭价格、国家倡导的环境友好型社会理念迫使煤炭企业重新思考以前依靠增加投资、扩大产能、提高产量的发展模式。由于各个行业适用的轻资产转型模式各有不同，加之煤炭企业未曾有轻资产转型成功的先例，因此，煤炭企业要从重资产为主导的运营模式向轻资产转型有一定的难度。考虑到直接剥离重资产不适合集团所面临的问题，所以神华集团选择优化轻资产转型路径，在重组价值链、强化高附加值业务和金融化产业三种形式中，选择借鉴我国制造业和零售业共有的轻资产转型形式——强化高附加值业务，开启一系列轻资产战略转型。

集团将目标转向资源价值挖掘空间较大的物流业务，选择扩展销售渠道、优化物流来整合企业内部资源，降低高物流成本。集团不断盘活自身的物流资源，在满足企业内部业务需求的同时，向社会提供第三方物流采购服务，此为第一次轻资产转型。但当时轻资产战略尚不明显，之后，集团又跨越实体煤炭销售界限，涉足煤炭交易电子商务领域，加大线上平台开发和产品资源整合，同时减缓亏损业务运作，集团其他业务收入上升30%，轻资产战略第一次得以凸显。

2.去“重”优“轻”协同转型路径——设备租赁与强化高附加值业务。公司治理路径演化是由企业主体、企业过去路径以及外部环境共同决定的复杂过程，路径依赖和路径创造是公司治理演化到一定阶段所出现的两种路径选择。行动主体选择路径创造还是路径依赖，取决于所处阶段路径选择成败的概率、行动主体的风险偏好、转换成本和外部环境状态等多种因素。当公司治理陷入低效状态时，如果路径创造成功的概率高、外部环境复杂多变、路径转换成本比较低、预期收益比较高，那么，公司治理演化将趋向于选择路径创造；反之，则选择路径依赖（刘汉民等，2013）。

神华集团第一次轻资产转型取得了一定成效，不仅解决了内部资源的配置问题，还成功扩大了销售规模，其利润高出行业平均水平20多个百分点，为之后的转型打下了良好的基础。2014年，煤炭市场处在需求持续放缓、产能过剩的多重压力下，集团认识到轻资产运营是企业发展的核心竞争力，为了继续深化轻资产转型进程，集团需要进一步剥离重资产。考虑到煤炭市场继续低迷的外部环境，剥离重资产的成本比重新选择优化轻资产的成本要低，且剥离重资产不但不会给原来优化轻资产的路径产生负面影响，还会起到协同“减负”的作用，因此，集团采取去“重”优“轻”的协同转型路径继续升级。

在优化轻资产路径上继续选择强化高附加值业务，这既是顺应神华集团的发展要求，也是我国煤炭行业转变经济发展方式、优化产业结构、以科技创新驱动为中心的可持续战略举措的核心要点。当前，煤炭生产对环境造成不可恢复的破坏，生产工艺的不同导致煤炭产品质量参差不齐，但长时间以来我国煤炭市场一直没有出现优质的环保低碳煤炭品牌，神华集团作为我国大型煤炭企业，在转型中期优先考虑到了这点，为了加速企业轻资产转型，集团利用设备租赁方式来剥离企业的重资产。神华集团首套全租赁式设备（布尔台煤矿使用的大阻力3.9米顶煤液压支架）的投入使用表明集团由“设备全购置”向“设备全租赁”轻资产模式迈进。集团与外部煤炭设备制造公司签订租赁协议，由设备制造公司负责项目工程的设备维修和运作，集团只需要每期按时交纳租金，相对于集团自建自造煤炭设备，设备租赁解放了企业的大量资金，减少了机器每月产生的巨额固定折旧成本。截至2016年底，公司一共开展了5套综合采矿设备和27套部件的经营租赁业务，减少了一次性购置设备所需要的资金，降低了固定资产投资、备件库存储备和管理运营成本。同时，神华集团还将旗下矿场闲置的设备在各个下属单位中转让使用，使得闲置设备的运用效率提高。

（三）神华集团轻资产转型的配套战略

神华集团轻资产转型的配套战略主要分为两个阶段：第一个阶段（2012年至2013年），集团通过“大物流”战略发展新型轻资产物流业务，扩展产品销售渠道，打造电子商务平台，强化销售模式向电商转型；第二个阶段（2014年至今），集团全面开展“清洁能源”战略，利用设备租赁减少固定资产的购进，补充流动资金，将大部分资金投入到清洁能源技术研发中，以打造神华清洁能源品牌，支持集团向清洁能源供应商的转型。

1.扩展物流渠道资源——“大物流”战略。神华集团“大物流”战略包括社会化物流和电子商务两部分。社会化物流由以下5项业务组成：集中采购、统一配送、运输服务、园区经营和贸易物流。集中采购指的是神华集团专门设立神华物资公司，整个集团的物资设备都由其来统一采购；统一配送指的是集团设立ERP系统来整合集团仓储网络，全面构建配送流程来调配企业内部的物资；运输服务指的是铁路、航运的反向运输服务，将反向运力用于集团购进材料或者外部企业的物流业务；园区经营指的是以黄骅港等为代表的园区物流建设，以区域网状物流系统来优化集团的物流网点建设，开展社会化的物流运输服务；贸易物流指的是以神华集团物资供应和园区经营为中心开展大宗商品交易，向社会提供企业供应链增值服务（王永成，2013）。神华集团“大物流”战略是信息技术迅猛发展的产物，促进了企业物流与供应链一体化进程，是集团管理观念的重大突破，将集团的优势资源协同利用，形成具有自身特色的高效物流体系。

神华集团为了进一步优化“大物流”战略，降低交易成本、抢占市场份额，通过开展煤炭业电子商务来打通上下游的物流渠道。集团实施电子商务的方式主要有两种：一是集团自身建立电子商务交易平台，有效整合企业内部的资源，降低成本，服务客户；二是集团的子公司与外部煤炭交易平台合作外购煤炭，不仅能获得稳定、低价的供货商，还能通过集合竞价、保证金制度来解决传统煤炭交易模式下的定价困难和合同兑现率打折的问题。神华集团在2013年5月正式上线运营电子交易平台“神华煤炭交易网”，该平台支持神华集团的全部种类产品在线销售，也可以将其他企业产品纳入销售，通过网上交易，集团做到了交易手续简单化、交易过程透明化和交易订单可追溯化。此外，神华集团电子商务还和建设银行等金融系统合作，成功实现大宗商品在线交易的电子化支付和融资服务。

2.打造清洁能源技术品牌——“清洁能源”战略。神华集团敢于转变发展理念和方式，决心从资源依赖型企业转变为创新驱动型企业，主要体现在集团的“清洁能源”战略上。减少重资产后，神华集团有足够的资金用于清洁技术的研发和品牌的打造。集团积极发展清洁能源和新能源开采保存技术，自2014年以来，已经申请多项清洁技术专利，2015年开始进军页岩气产业，美国滨州项目建设的29口井已经产气5口。利用先进、高效的煤炭气化制氢的技术，集团建立起以氢能源为基础的新能源产业基本构架，以煤制氢、太阳能和风能制氢为业务核心，将制氢、储氢、运氢整合进产业链，推进煤制氢清洁能源产业的发展。此外，神华集团还接受一定的外部公司清洁能源转化订单，为成为清洁能源品牌服务商而努力。目前，神华集团已经按照公司能源发展规划建立起四个层面的技术体系，一是与国内的科研院所、高等院校合作设立清洁能源开发研究体系；二是联合煤炭行业高级专家，组织起专业化的煤制氢等清洁能源产品设计体系；三是专门建立博士后科研站，建立以集团为主的新能源开发体系；四是强化产品和服务的工艺、工序技术。

四、神华集团轻资产转型的特点

（一）从低附加值向高附加值升级

当前我国煤炭企业的通病是依赖大量产出占领市场份额，研发投入和自主创新能力的不足导致煤炭企业生产技术水平低下，持续产能过剩，低端技术下煤炭生产环节对生态环境造成巨大污染。神华集团认识到，改变问题的关键是提升生产技术研发能力，所以利用强化高附加值业务实现轻资产转型，淘汰落后产能，以不断创新来驱动技术能力的提升和品牌建设，增加产品的经济附加值，形成集团自己的核心竞争力，实现企业从低附加值到高附加值的转型升级。

（二）从传统销售向立体销售升级

传统的煤炭集团的销售形式是各个分公司之间相互独立，产品资源在各分公司之间没有过多交互，形式过于单一且资源利用不均，造成集团总销售费用增加和煤炭销售成本的上升。对于全国煤炭市场而言，“中小型客户”需求量接近一半，中小型客户具有需求小、数量多、地域分布广等特点，相比其他煤炭企业，转型之前神华集团的中小型客户比例明显偏低。神华集团通过轻资产转型形成社会化物流和煤炭交易电商立体销售渠道，重构煤炭市场化交易方式，在整合集团内部资源、解决“大企业病”问题的同时扩大产品销路，满足中小客户的需求，将营销活动贯穿于集团的采购、销售等流程，不仅提升了销量，还打造了物流、电商等其他业务服务的新利润增长点，成功实现从传统销售向立体销售升级。

（三）从自建自有向设备租赁升级

以前制造业大多选择产业外包的方式剥离重资产，企业将核心业务和非核心业务区分开，将非核心业务外包给外部专门的公司。与产业外包形式不同，神华集团解决了煤炭企业轻资产转型的难题——如何在不减少煤炭业务的情况下减轻重资产，对煤炭企业而言，若将煤炭业务外包出去就意味着公司要脱离煤炭行业，转行做其他产业，这实质上并没有给煤炭企业轻资产转型带来多大的帮助。而设备租赁是让煤炭企业在保持自己主营业务的情况下，改变传统的设备自建自有的方式，通过借入设备来减少企业重资产，解决了集团过度重资产经营问题，进一步让企业变“轻”。

（四）从高排放向低碳可持续化升级

我国生态文明建设的目标是尽快消除生态环境危机，推动资源节约型、环境友好型社会建设取得重大进展，实现中华民族永续发展。然而，煤炭企业的高排放是造成环境危机的主要原因：煤炭生产和加工过程中产生的煤矸石，不仅会大量耗用土地，其自燃也会产生碳氧化物、二氧化硫等气体，污染大气环境；洗煤产生的废水进入地面后，会造成土壤酸化，使农作物减产、植被遭受破坏。因此，神华集团改变原有的高排放形式，创新清洁能源技术，让煤炭企业的低碳可持续化发展成为可能，通过高端清洁能源技术降低煤炭生产排放中的有害污染物，坚持树立绿色环保的清洁能源服务商的形象，不断从高排放向低碳可持续化升级，为未来的煤炭企业发展奠定了方向。

五、启示

（一）坚持自主创新，驱动企业可持续发展

创新能力是重资产企业成功向轻资产模式转型的关键。利用创新，企业可进行价值创造，拥有核心竞争力。对于煤炭等资源依赖性强的企业而言，产业结构过于单一、产品同质性明显，创新尤为重要。如何通过自主创新能力的提升来寻求更多的发展之路，调整产业结构、提升产品品质，实现可持续发展，是当下资源型企业转型升级的迫切需求。

（二）在转型初期，夯实轻资产转型基础

轻资产转型并非一蹴而就，而是一个不断试错改进的过程，企业在转型时需要根据自身实际选择合适的转型路径和转型方式，同时制定出相对应的企业战略。企业轻资产转型存在着不同的阶段，据统计，在转型初期和中期，企业倾向路径创造的可能性更大，在转型后期，企业更倾向于路径依赖。不论转型的企业属于哪个行业，都需要在转型初期夯实企业轻资产转型的基础，迎接全面转型的挑战。

（三）优化营销管理，扩大产品销售渠道

煤炭企业大多缺少对市场针对性、预见性和计划性的把握，不注重产品在生产、销售、消费过程中的营销活动。为此，企业应了解和满足消费者的需求，树立营销观念，加大营销力度。在传统营销的基础上加大物流销售力度，构建网上电子销售平台，扩大产品的销售渠道，通过自销和经销结合等立体营销模式，改进传统营销在销售渠道方面的缺陷，从而达到在去产能的同时还能产生盈利的营销效果。

（四）注重品牌资产，输出高附加值技术服务

品牌是一种典型的轻资产，强势品牌会带来价差效应，价差效应又会向客户暗示品质的优越，从而提高企业的盈利能力。品牌资产是企业竞争优势和长期利润的基础，代表了企业在行业中的特色和核心竞争力，其带来的高附加值增大了企业的盈利空间。只有注重品牌资产，输出高附加值的技术服务，才能让企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。