上善文化观照下的集团化办学新实践

【人物速写】

2007年，她开始担任校长。5年时间，一所崭新的学校——武进清英外国语学校从无到有，从有到优，办成了区域民办学校中的名校，赢得了社会的高度认可。2013年，她回到了湖塘桥中心小学，潜心教育、关注儿童，带领教师开始了新的出发。2017年，湖小更名为武进区实验小学，成立了武实小教育集团。她又带领武实小，开启了集团化办学的新篇章。

从民办到公办，从湖小到武实小，一路走来，变化的是工作的地点，不变的是她对教育的初心。她坚持传承“上善”的办学理念，融入“快乐”“幸福”的文化因子，确立了新的办学价值观：快乐向上，幸福向善，赋予了老校核心文化新的内涵。她弘扬的“上善文化”，践行的“幸福教育”，开发的“书院课程”，无不源自她对学校发展的前瞻考量，对校长职责的独到理解。

学校里最重要的事情莫过于关乎生命的事情，教育的全部学问，就是迷恋生命成长的学问。于她而言，为教师的发展搭台铺路，让教师成为幸福教育的样片；为学生的成长创造机会，让学生成为幸福教育的芯片是真正重要的事情。她相信，无论世事变迁，教育的价值亘古不变，它关乎顽强、勇敢、智慧、忠诚、尊严、合作……因此，她致力于培养这样的学生——他们拥有健康的身体、智慧的大脑、灵巧的双手和美好的心灵。

在多年的教育行走中，她的角色也在不断丰富和变化。江苏省干训中心发展导师、常州市名校长基地主持人、集团总校长……不同的角色、相同的使命，不同的文化创新、相同的教育哲学。一次次的主动帮扶、经验分享、担当引领、品牌辐射……她和她的团队带动了周边乃至省内外一批批学校的快速发展，让更多老百姓享受到了优质均衡的教育资源。她认为，这是一位教育人对社会的反哺与回报，是一种责任与担当，更是一份情怀与大爱。

钱爱芙，一个幸福教育的追梦人，探求着幸福的教育，播种着教育的幸福。

【人物档案】

钱爱芙，常州市武进区实验小学教育集团校长，江苏省小学校长和学校发展专业委员会副理事长，江蘇省中小学校长培训基地指导教师，常州市首批“名校长培养基地”主持校长。曾先后被授予中国教育创新杰出人物，江苏省“333”高层次人才工程培养对象，江苏省优秀教育工作者，常州市首批中小学特级校长，常州市教育领军人才等荣誉称号，主持了多项国家级、省级课题，著有《幸福学校的愿景与行动》《善：文化中的幸福相遇》《影响孩子一生的人格教育》等专著。

摘要：常州市武进区实验小学在做好科学、合理的顶层设计的基础上，从重构集团办学机制、创新文化设计和革新育人模式三个方面展开了集团化办学的探索和实践，使教育集团在抱团中成长，在成长中创新，在创新中绽放，以共识、共生、共融的视野和胸怀，走向“集成”，让教育更加美好。

关键词：上善文化；集团办学；办学机制；文化设计；育人模式

中图分类号：G42 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2018）07B-0004-06

坐落于常州武进城区的常州市武进区实验小学创建于1975年，前身是常州市湖塘桥中心小学。我在这所学校工作了20多年，从2013年开始担任校长。2017年6月，学校更名为“常州市武进区实验小学”，并将武实小、武实小分校、人民路小学、李公朴小学、海南屯昌实验小学这5所学校组建成常州市武进区实验小学教育集团，开始了集团化办学的新征程。我深知，集团化办学，既是一种信任和肯定，更是一种压力和动力。在心怀感恩的同时，学校也将承担更多的社会责任。

多年的办学经验让我意识到：集团化办学不只是校名的变更和规模的扩大，也不能只停留在形式的聚集上，更应该关注如何将合并后的学校建成“文化聚合下的优质学校共同体”。基于这样的认识，我制定了集团发展的三年目标：一年探索：以集团“核心学校”为龙头，本着理念认同、文化渗透、资源共享、优势互补和分步推进的原则，采用以点带面、统分结合的推进策略，用一年的时间逐步实现各校“点”的突破到“面”的融合；两年发展：以建设教育理念相通、管理机制灵活、优质资源共享、学校各具特色的教育集团为己任，积极探索集团办学的多种模式、实施策略和运行机制，提升集团办学的能力和品位；三年成型：建立比较稳定、有序、高效的集团管理运行机制，形成集团内各成员校积极互动、优势互补、共同发展的良好局面。

在充分研讨的基础上，学校确定了集团发展的三年行动纲要：围绕一个中心——探索并建构小学集团化办学的实现方式；锤炼两支队伍——集团领导团队、骨干教师队伍；探索三种模式——一体化办学、连锁办学、项目带动；形成四大机制——核心校负责与成员校参与的协同创新机制，整体策划与成员校推进的组织实施机制，岗位履职与校际交流的流动合作机制，质量保障与研究创新的复盘评估机制；处理好五种关系——长程规划与分步推进的关系，整体联动与项目合作的关系，文化渗透与个性发展的关系，岗位培养与校际流动的关系，深化研究与质量提升的关系；开展多种实验——“上善书院”课程基地的建设，“国际理解教育”的打造，“BYOD”项目的研究，“场景德育”品格的提升，“新教育实验”的推进，《4H实践创新课程》的研发，《学科校本指导纲要》的创编等。

就这样，在做好科学、合理的顶层设计的基础上，我带领武实小教育集团从办学机制、文化设计和育人模式三个方面展开了集团化办学的探索和实践。

一、重构集团办学机制

一个合理的制度体系是集团各项工作顺利推进的内在支撑。为此，我们重构了集团管理的新机制。总体运行模块主要分为三个层次：战略部署层、业务执行层和项目管理层。战略部署层制定集团战略规划，把握集团的整体运行与发展方向，保证组织整体的协调运作；业务执行层保证教育、教学、教科研等核心业务的有序开展和监督反馈；项目管理层是融合集团优势资源，依托各个项目进行推进。

1.组织架构的变革创新

集团设立“集团创新管理委员会”，由集团总校长和若干名集团副校长组成，全面协调集团各成员校的日常管理工作，确保各项工作安全、顺畅、高效地开展。

集团创新管理委员会下设“一院两会三室四中心”：一院，即上善书院，是培养书院“新儿童”的专列机构。两会，分别是学术委员会和督导评价委员会。学术委员会以宏观的、战略的校本设计为主，关注整体性、理论性，实现学术与行政的相互协调；督导评价委员会以学科指导评价为主，关注专业性和实践性，每月一次对各个成员校进行教育教学常规调研，了解现状，实现对集团科学、高效的管理。三室，是集团“三大工作室”，由“名校长工作室”、“名教师工作室”和“特长学生工作室”三部分组成，分别负责打造集团的管理团队、优秀教师队伍和优秀学生。四中心，则是课程教学研究中心、教师发展中心、学生发展中心和后勤服务中心，从各个不同的角度引领集团每个成员校开展项目研发、实施、评估，助力各校的特色发展、品牌打造。在日常管理的过程中，坚持做到纵横贯通。

执行校长蹲点，实施纵向管理。各成员校均设一名执行校长，全面负责各校的日常管理。各成员校落实集团整体发展规划，并及时将各类信息进行反馈，以便更好地实施管理。

条块工作统领，实施横向联通。除各校的执行校长外，核心校副校长每人统领一个条线工作的管理，以项目组的形式，对教育教学、教育科研、后勤服务、人事宣传等工作进行引领，进一步消融各学科、各年级、各部门、各学校的固有边界，促进扁平化层级管理，确立了一种收放有度的管理新生态。

这样，在“条块并举、纵横贯通、统分结合”的组织架构下，形成以“协同创新机制”宏观引领规划，以“组织实施机制”落实成员校工作，以“流动合作机制”统筹内部资源，以“复盘评估机制”强化效果监督，绘制了“理念互联、运行互动；课程互联、课堂互动，活动互联、师生互动，科研互联、管理互动，校区互联、品牌互动”的集团管理生态地图。

2.集团资源的共建共享

集团以“让学生走进不同的学校，体验不一样的精彩”为目标，打破校际壁垒，将各成员校的特色转化为集团共享资源。主要通过以下四条途径实现资源的共建共享：

師资培训共享。集团成立“上善学院”，以“日常性育人即专业化研究”为价值取向，秉持“任务驱动、项目推进、伙伴学习、平台集成”的发展思路，设立“新儿童研究院”“新教师研究院”“新父母研究院”等教育共同体，为每一位学员提供体验实践的综合研修情境，实现集团教师研训一体化，提高各成员校师资培训的整体质量。

教研活动共联。集团内的优秀教研组联合其他各成员校教研组，组成教研联合体，定期开展教研活动，组织专题研究。集团以开展“跨校联聘”、组建“名师工作室”、建立“项目团队”、落实“骨干带教”等方式开展集团内教师柔性流动，激活各成员校自身的“造血”功能。此外，集团还以骨干走教、师徒带教、名师送教等途径，推进联合教研活动，扩展集团优质资源的覆盖面，发挥集团优势学科的影响力。

课程资源共建。集团统一制定下发各学科校本化实施指导纲要，对教学目标的科学制定、课堂实施的策略指导、课外资源的有机整合、质量考评的评价指标等多个方面给予明确量化，超越学科中心，形成“学科的课程资源库”。充分利用集团网站和信息技术手段，实现集团内课程资源建设、教育教学研究、教学质量监控、集体备课教研等方面的互联共建，拓展教师教学、学生学习时空，促进集团各成员校教育教学质量的均衡发展和整体提升。

教育资源共有。打通集团内部各学习中心、体验区、博物馆等学习场所的流通，让资源效益最大化。同时，进一步梳理集团各成员校校外教育基地、社会实践基地、家长资源及其他社会资源，形成集团优质教育“资源圈”，让每一个学生都能享受到集团内各校优质的教育资源。

这些资源的共建共享，成了撬动集团各校工作内在的活力因子和不断孵化、催生优质教育资源的鲜活力量。在集团成立之后，老师们在自我成长的路上实现了一个又一个突破。

二、创新文化理念表达

学校文化是学校组织成员的精神皈依。对于“集团”二字，我是这样理解的：集，指集合，集你之长，合我所有，集团化办学就是要构筑共建共享的教育共同体；团，指团队，聚成团、抱成团，我们要打造一个既能相互奉献又能彼此支撑的优秀团队。通过集团化办学，打破学校间的“资源墙”和“理念墙”，学校发展不再是孤军奋战，而是站在一种平等合作、协同创新的立场，建立多元共生的格局。

我们对每一所成员校进行了SWOT分析，从优势、劣势、机遇、挑战四个维度对教师、学生、课程、管理等方面进行了更为全面、系统、准确地了解了各校的发展态势，思考了各校在“上善文化”核心理念引领下的校本特色、实现方式和呈现方式，在此基础上集团提出了“和而不同、共同发展”即“上善·**”的集团理念，形成了一个价值融合、逻辑自洽的上善理念群，设计了各校文化理念的新表达。

武进区实验小学，一所上善书院里的幸福学校。作为核心校，不仅自身需要快速、高位地发展，还承担着引领集团成员校发展的责任和使命，所以，把武实小本部的文化理念定位为“上善·成己达人”，期待通过武实小“上善书院”省课程基地项目的落实推进，引领并带动整个集团的发展。学校致力于打造“最儿童、最现代”的上善书院，这是一个散发浓郁阅读气息，体验传统文化情怀的教育空间；这里代表着自由开放、质疑思辨、百家争鸣的文化精神。整个校园，处处是图书馆，人人是阅读者，时时是学习所。孩子们在与经典对话、与同伴对话、与内心对话的过程中汲取智慧和力量，而教育也就自然而然地发生。

武实小分校，拥有雅致优美的校园环境，着力培养儿童拥有一颗丰富的心灵和感受人生之美、大自然之美的能力。因此，武实小分校设计的文化理念是“上善·审美”。围绕这一理念，将整个学校的物型环境打造成“复兴号”——一列文化复兴的高速列车。“复兴号”位于学校的小伙伴广场，孩子们可以在这里开展阅读、聊天等休闲活动。“复兴号”下设六个车站，与六个年级对应，分别是感恩站、妙趣站、发现站、探索站、魅力站、梦想站，这些站点位于学校的六大花园，站与站之间由铁轨衔接，由此让学校的物型建筑承载课程的内涵，彰显文化的魅力。

李公朴小学，一所适合师生生命成长的民主学校，也是师生共同的精神家园，这里既适合所有儿童，又适合不同儿童自然生长，所以，“上善·适合”是李公朴小学的文化理念新表达。它遵循教育规律，又尊重儿童本义，让儿童自主选择课程、自发设计活动、自觉规划未来。学校将李公朴先生成长的三个时期打造成三个能观赏、能游玩、能育人的功能综合性、多元性亭阁，并通过三幢教学楼东墙面的改造将其三个亭阁串联，使之具有整体性，充分体现公仆文化和精神。

人民路小学，打开“xin”教育的神奇之门。作为一所全新的学校，无论是校园环境的建设、学校文化，还是特色项目的打造，都存在着无限可能，更具设计感和开放性，因此，“上善·开环”成了人民路小学的文化新表达。开环教育，是一种自定节律的教育，是自主、自由、灵活的理想教育。人民路小学以新教育的“六个一”为载体来打造优美的校园文化环境，设有新教育的六个不同谐音的“xin”字——“新、行、星、幸、信、心”，每两个“xin”之间设计不同造型的门，用不同颜色区分，让全校师生感受不同“xin”教育的文化理念。

海南屯昌实验小学，一所富有“上善·合一”文化气息的学校。我们努力实现着管理、课程、教师等多方面的融合。它基于上善的理念，彰显合一的文化。这是促进孩子发展的乐园，是提升孩子智慧的殿堂，是滋养孩子心灵的净土。在物型文化方面凸显场馆文化，打造四馆：阳明心学馆、STEAM工坊、民俗风情街和地域博物馆，让学生深入了解家乡，热爱家乡，拥抱世界。

集团化办学，集聚了这些优质的资源，让每个孩子，无论城区与乡村，无论聪明与平凡，都能感受不一样的精彩，领略不一样的文化。这些看得见的环境，既是我们学校的风景，是学生学习的场景，还是一条隐秘的文化线索。

我们都相同——集团内的各个学校都有着共同的文化追求，共同的办学理念。我们又不同——集团化办学不是标本化、同质化，每个学校都有自己的办学追求，有着各自个性化的表达。因此，和而不同，共同发展，就是武实小集团化办学追求的境界。

三、革新育人发展模式

孩子的成长永远是我们办学的出发点和归宿。我们相信，武实小的每个孩子都是一颗“上善”的种子。每一颗种子都有自己的成长基因，教育需要为每个孩子提供适合其成长的环境。在“成为儿童，成就儿童”的育人理念指引下，我们提出了“用上善孕育每一颗叫作儿童的种子”的培育计划，形成了“武实小教育集团育人模式图”。（如图1）

1.指向成长需求的“六大培养支柱”

我们把上善理念分解为六大培养支柱：“共同体管理、上善文化、经纬课程、灵动课堂、场景德育、分享性评价”。其中，共同体管理树立“人人皆是管理者”的理念，把每一个学生都当作管理的主人，做到自律、协调、有效；上善文化是中华传统文化的基本内核和精神瑰宝，也是武实小教育集团的核心文化；经纬课程是基于上善文化，跨“古今”“中外”两个维度的学校课程体系；灵动课堂立足“自然、灵性、生成”的特点，全面提升学生的核心素养，培养具有“灵动”特质的武实小学子；场景德育主张让学生通过物型场景的浸润获得真知，在践行中影响其认知及行为；分享性评价打破传统的学业评价方式，更加强调表现性评价和互动性评价。六大培养支柱以“上善”理念为引领，指向长效发展，通过探究与实践，形成学生整体发展的长效机制，发挥系统的育人效应。

2.涵育个性发展的“2+5”育人模式

种子生长需要两种力量：内部觉醒与外部滋养。我们创新了“2+5”育人模式，“2”即内部觉醒儿童的基本意识和基础能力，包括五大基本意识：生命、尊重、责任、规则、创造；五大基础能力：自主、学习、表达、交往、实践。基本意识指向价值体认，基础能力指向深度获得，两者融会贯通，整体育人。“5”指通过优质的课程、优质的项目、优质的教师、优质的资源和优质的机制五位一体实现外部滋养。这五个部分有机融合并构建了一种充满意义的深度学习场域，让每一个儿童成为完整的自己，让每一个儿童放飞思想的灵性。

“种子计划”的创新建构，使集团文化理念“上善·**”得以丰厚，形成了深化改革的驱动内核，并使集团育人体系有了具体明确的思考与实践路径。我们尊重儿童、发现儿童，始终让儿童站立在学校正中央。集团在培育优秀学生的同时，也有力地带动了教师队伍的成长，从整体上改变了教师的教育水平和精神状态，教师与儿童一起成长，成了“长大的儿童”。

我心目中的集团是一个汇聚美好事物，充满生命力的地方，其关键在于心灵磁场的同频共振。教师节庆祝活动、工会拓展活动、迎新活动等集团全体教师活动，创意的节目、温馨的表达，让每一位集团人心中有爱、精神灿烂；世界咖啡会议、团队破冰、教练工坊等一系列创新措施呈现了集团文化共融的新样态。在集团化办学的过程中，每一个生命都在被点燃，都在遇见“美丽”与“惊喜”。

自集团成立以来，学生发展硕果累累，有400多名学生到美国、上海、浙江等地参与了游学活动，有2500多名学生参与了书院中各个场馆的学习和演出，学生单项获奖达到2740多人次，省市区级团体奖项380多项。集团化办学不仅为孩子们铺垫了七彩未来，也为老师们打开了更为辽阔的教育视野，给予了优秀教师更多发展的机会。集团骨干教师应邀走进了海南、辽宁、贵州、江苏盐城等地送教。教师中1人被评为常州市教育领军人才，1人被评为市特级教师后备人才，2人被评为市首批青年教师英才培养对象，12人被評为市区级五级梯队成员，13位教师分别在市区级基本功、评优课竞赛中获奖，近200位教师论文在区级以上获奖，100多位教师论文在省级及以上刊物发表。集团其他各成员校发展也是形势喜人，集团共获得全国新生命教育基地学校、常州市新优质学校、全国青少年法制知识大赛优秀组织奖等省市区级荣誉30多项，各成员校均获武进区教学质量评估一等奖，扬子晚报、现代快报、常州日报、武进电视台等多家媒体相继报道了集团化办学的成果。学校还与新西兰Kenakena School、澳门培正中学、攀枝花市第十八小学缔结为友好学校，接待来自江苏、广东、重庆、海南、辽宁等地二十多批近三千多名教育同仁参观交流、跟岗学习。

作为教育集团的核心，我带领一群有共同追求、共同理想的伙伴，结成了发展共同体，不断激活着集团发展的动力，探索着集团化办学的模式。武实小教育集团在抱团中成长，在成长中创新，在创新中绽放，正以共识、共生、共融的视野和胸怀，走向“集成”，让教育更加美好！

责任编辑：颜莹

Abstract： On the basis of scientific and reasonable top-level designing， our school reconstructs grouped school running mechanism， creates cultural designing， and innovates the model of education so that educational groups can grow up together， create in growth， and bloom in creation. Meanwhile， we walk up to the group success with the vision and mind of common sense， survival and integration， making education more beautiful than ever.

Key words： virtue-oriented culture； grouped school running； mechanism； cultural design； educational model