以职工之私心成国企之公利

王俊强

今年9月，张小平（西安航天动力研究所研究员）从国企向民企的简单一跳，网传年薪就从十多万变为上百万元，舆论哗然，国企的人才激励问题再次引发热议。事实上，引入职业经理人制度与市场化的劳动用工制度，建立市场化的激励和约束机制，激发国企创新活力与员工奋斗热情，一直是近年来国企改革的重要内容。十八大以来，形成“1+N”政策体系，完成了国企改革顶层设计和四梁八柱的大框架。自上而下的规划需要自下而上落地实施，这是战略与人性的博弈与结合。尽管政府对深化国企改革的决心坚定，各项推动政策不断出台，但毋庸讳言，目前仍有不少国企存在“改革拖延症”，上热下冷的“改革温差”依然阻碍着国企改革的纵深推进。

解决改革上热下冷的难题，除了要继续完善法规体系、建立容错机制，让国企“敢于改”之外，更需要尽快建立市场化的激励机制，让国企“积极改”。过去，国企长期处于政企不分的状态，对领导层的激励与考核更多依赖行政级别的升降。随着政企逐步分离、企业领导由“政府官员”向“国有企业家”身份转变，依附于金字塔式职务晋升的传统激励模式已不合时宜，亟需在国企构建起市场化的激励与约束机制，实现国家、企业、个人三方利益的融合。相对民企而言，国企内能干的底层“螺丝钉”很多，在张小平离职前，按照职务体系他属于“螺丝钉”，而一旦离职，才发现这样的“螺丝钉”原来如此重要。在以岗定酬的制度下，这些底层的能人很难找到实现个人价值的空间，这不是某个企业领导的错，凸显的是现行激励制度的弊端与局限性。

尊重人性，以职工之私心成国企之公利

对国企职工来说，维护国家利益是无比崇高的政治觉悟，但按照马斯洛的需求层次论，长期来看，放置于市场经济环境中，谁都不可能跳过底层物质需求而直接关注精神需求。但这不等于说，职工可以只关注自身私利而无视国家或企业的公利。相反，科学的激励机制，正是借助于对个人私利的正确引导，激发员工内心最真实的动力，以实现企业的共同目标。

建立科学合理的激励机制，避免企业员工的“短视行为”，这就是中长期激励机制的魅力所在。而合伙人制度，在过去的十多年里，已被众多民营企业实践证明，是行之有效的中长期激励机制。合伙人制度，指的是通过采用类似于合伙企业的运作机制，实现公司股权架构合理搭建与内部激励有效提升的综合目的。作为对中长期利益共享、风险共担理念的具体运用，广义的合伙人制度涵盖了企业员工持股、项目跟投、平台合伙等多种形式。

在人才济济的国企，推行合伙人制度，可以让不善管理而精于技术的底层“螺丝钉”，有机会获得与自身人力资本价值相对应的经济回报。相比于国企目前的薪酬考核机制，合伙人制度更关注能力与贡献，打破了僵硬的论资排辈体系，灵活性高、业绩关联性强、激励效果也更为长久。

構建多层次、动态化的合伙模式

国企推行激励机制，一定要坚持初心，不搞“大锅饭”“一刀切”，不搞福利性质的全员持股或平均持股。这一精神体现到合伙模式的设计中，就是要坚持多层次、动态化的原则。

多层次，就是要建立起从企业整体、到平台板块、再到各项目子公司等多层级的激励平台，管理层和骨干员工在各自相关的平台合伙，与相关的平台主体利益共享、风险共担。比如，企业的核心管理层在企业整体层面合伙，而某一业务板块的核心骨干在板块层面参与合伙。

动态化，指的是要有完善的日常管理机制、动态调整机制、约束和退出机制。各个合伙平台的合伙人在方案正式实施之前，应就所在平台合伙人权益的日常管理、动态调整和退出等问题协商一致，并通过合伙协议进行明确。

以终为始，立足增量激励

防止国有资产流失、保持国有资本的控制力和影响力，是国企改革的基础与前提，更是改革的底线。因此，国企打造合伙人制度，必须牢牢坚守增量改革的原则。国家发改委今年9月发布《关于深化混合所有制改革试点若干政策的意见》，明确指出国企改革应坚持“立足增量、不动存量、同股同价、现金入股”的原则。

立足增量、不动存量。无论是引入社会资本作为战略投资者，还是实施员工持股，都不应通过直接出让现有产权的方式，而是通过增资扩股或出资新设企业的方式进行。这一方面有利于优化企业股权结构、激发创新活力，另一方面有助于防范国有资产流失，同时直接给企业引入了新的发展资源。

不论采用何种方式，伴随着发展过程中对激励人才、引入资源、不断融资等多种需求，原股东的股权比例都将被逐步稀释。因此，股权尚未被稀释之时，以终为始，做好股权顶层设计与公司章程修订，规划好国企未来股权架构的演变路径、预留合理数量的股权，在释放利益的同时确保国有股东的控股地位至关重要。

所谓“牵牛要牵牛鼻子”，从事物的主要矛盾入手方能事半功倍。如今，面对渐入深水区的国企改革，通过推行多层次的合伙人模式，可以优化利益分配方式，充分体现人力资本价值，以职工之私心成国企之公利。