建筑企业在非洲国家的可持续发展

许华江

摘要：在“一带一路”的倡议下，中国基建企业在“走出去”的过程中需要充分了解东道国需求结合自身优势形成合作共赢的局面。并在此过程中通过产业链的延伸实现建造和运营能力的升级，提升企业管理和人员能力，以EPC为龙头，整合优化产业链资源，借鉴国外同行的先进经验实现企业产业升级换代和战略转型。

关键词：合作共赢；能力升级提升；产业延伸升级；战略转型

非洲开发银行研究评估，基础设施不足至少使非洲经济年增长减缓2%。相反，如果基础设施充足，非洲企业生产效率可提高40%。中国与非洲在基础设施领域合作空间巨大，非洲有加强与中国在基础设施领域合作的现实需求，中国也有帮助非洲国家改善基础设施条件的意愿和能力。中非在基础设施领域合作将成为拉动非洲经济复苏与发展的重要动力。

中国港湾作为中国交建所属全资外经企业，是中国交建海外业务发展的两翼之一，同时也是国际基础设施建设领域的重要参与者之一。中部非洲区域管理中心作为中国港湾的10大区域中心之一，按照“成为国际交通基础设施及相关建筑领域一体化服务价值链的卓越组织者和领导者”的企业愿景，整合各种国际优势资源，不仅自身响应国家“走出去”的号召，还积极组织国内企业参与到中非产能合作，为利益相关方创造更多价值。

以喀麦隆市场为例，中国港湾利用中国进出口银行优惠贷款承建克里比深水港一期及配套公路建设，带领部分中资企业走出国门，推广中国标准和中国技术。同时联合法国博罗莱和达飞组建港口运营公司，助力喀麦隆政府解决克里比深水港二期建设配套资金，并将围绕港口运营积极参与物流园区、工业园区、公路、铁路和航空建设，逐步形成高速公路网、高速铁路网、区域航空网，最终实现工业一体化的“经济生态城”。积极探索合作共赢的方式，实现公司由“工”转“商”、产业链价值延伸的战略目标。

一、项目背景介绍

以喀麦隆克里比深水港为例，喀麦隆在2004年以来的港口吞吐量基本维持在600万吨，基本均由杜阿拉港口承担，但是受限于杜阿拉港口的自然条件，该港口越来越不能适应于喀麦隆经济的需求，也不能满足喀麦隆希望成为区域经济强国的需求，喀麦隆政府于上世纪70年代末提出修建深水港。虽然法国公司一直在协助喀方做规划和研究，包括选址的不同方案，还应允帮助修建港口。但是受限于资金、技术等问题，该项目一搁置就是20多年。

二、克里比模式的初步筹划

中国港湾于2002年第一次了解到喀麦隆政府有意在克里比建设深水港，并于2006年正式介入该项目的谈判。借鉴公司的主要对标单位法国达喜公司，其作为国际知名的工程承包单位其主营业务收入中的特许经营收入超过其基础设施建设部分，中国港湾面临由“工”转“商”的改革创新浪潮的战略转型。

结合上述条件，结合世界范围内港口城市“建港兴城、港城相长、哀荣共济”的发展规律，我們提出了在中非市场打造“基础设施及相关领域一体化服务优秀的组织者和领导者”的理念，围绕这个理念以及自身的优势制定了企业在克里比港口城的发展战略：

在了解客户一体化发展需求的基础上，引导客户发展理念，创造和扩大产业需求，体现公司一体化服务的优势，整合资源，协助客户制定长期规划；以工程建设为核心业务，“滴漏”式渗透到上下游相关行业，减少当地民众抵触；“结网”式组织资源，形成以港口发展为核心的全产业网。

三、执行方案

按照上述发展战略，制定了具体的执行方案：

依靠中国进出口银行的贷款解决资金问题，推动克里比深水港一期项目、后方高速公路网、高速铁路网、区域航空网、物流园区及工业园区建设；积极协调集团内部和国际优质资源，严控下游工程实施环节，树立品牌意识，打造优质工程，增强企业在当地的商誉和影响力。

以EPC项目形成的商誉无形资产作为资源再投资，寻求机遇、整合资源，增加企业在当地经济发展过程的影响力和话语权，通过少量投资参与产业链下游，为企业整体由“工”转“商”培养人才。

与喀方一同营造良好的投资环境，推动确立克里比港作为中非区域中转港的地位和克里比保税物流园区的发展。寻求国际资本的共同参与，以扩大筑巢规模，拉动港口扩建以及周边基础设施建设的投资立项，实现投资-建设-运营-再投资的良性循环。同时，利用在当地形成的影响力，拓展基础设施建设的上下游业务，组织国内资源共同开发港口周边产业，逐步实现公司产业多元化发展，为全产业网的形成奠定基础。

通过良好的业务模式避免和其他中资企业的价格竞争，更多输出中国标准和中国管理经验；同时改善中国企业“出资、劳务输出、长期利益归外国公司”的情况。

四、战略执行

1.选巢

喀麦隆作为整个中非共同体的领头羊，克里比作为喀麦隆的一个重要通商口岸，加上克里比优越的地理位置及周围存在的丰富的自然资源（天然气、水、木材、橡胶、铁矿），使其成为喀麦隆深水港建设首选地。依靠中国政府“走出去”战略的政策支持及与喀政府和中国进出口银行的积极沟通，解开喀麦隆国家发展资金短缺的死结，开启了克里比作为新兴港口城市的发展之路。

2.筑巢：开拓当地市场，奠定公司的商誉和影响力

积极协调公司内部资源，成立公司直管项目部，严控下游工程施工环节，树立品牌意识，成功将深水港一期项目打造成国家优质工程，创造中港和中交品牌；随后又陆续成功推动克里比疏港高速公路EPC项目、深水港二期项目、物流园区项目的投资立项及建设施工，在当地深入开展公司的核心业务，不断增加企业影响力，提升企业商誉，形成企业无形资产。

3.引凤：实现公司由“工”转“商”的转型

中国港湾凭借在当地的影响力，主动和法国博洛雷、达飞海运集团联系，以入股20%组成联合体成功中标克里比深水港集装箱码头运营，形成中法合作开发第三国的合作模式。在合作过程中，中港董事在联合体重大投资决策方面具有1票否决权，以确保国有的资产的安全性。同时在合作中学习是贴身无距离的学习，更是实战运用型的学习，也是不交学费的学习，从而帮助公司在学习中实现由“工”转“商”的转型。

4.扩大筑巢规模：实现公司核心业务在当地的可持续发展

公司通过组织成立码头联合运营体，不仅践行了公司由“工”转“商”的转型要求，随着码头联合运营体的成立及港口一期的顺利开港运营，深水港二期喀方的配套资金得以解决，从而推动深水港二期项目的顺利开工。

目前，公司正与喀方及国内相关物流协会、仓储管理公司等机构积极沟通，争取建立克里比保税物流园区，并组织喀麦隆及中非、乍得等国加强交流沟通，争取建立旱码头，将克里比深水港作为中非和乍得等国的进出口港，逐步树立其作为周边国家一流中转物资集散中心的地位，加强喀麦隆在中部非洲地区的经济实力及话语权。日益改善的投资环境，既增强中国进出口银行作为投资者对于港口基础建设的信心，也将吸引更多的国际资本共同参与到克里比的经济建设，以扩大筑巢规模，拉动港口扩建以及周边基础设施建设的投资立项，实现投资-建设-运营-再投资的良性循环并逐步实现公司产业多元化发展。

五、下一步工作内容

中国港湾作为港口建设企业，不论是从国家战略还是集团战略，下一步都要坚持走多元化经营，在产业的上下游延伸。多元化的发展又将进一步推动公司传统核心业务的发展，区域公司将持续关注非洲国家的“三网一化”建设，关注中非产能合作。物流园区作为工业化的影子，未来将打造成为保税物流园区，实现来料加工的模式。引导政府和投资者形成和强化克里比港口工业化的概念，推动克里比工业化港口城市的建设，促进喀麦隆国家的经济发展。

区域公司也将按照集团五商中交的发展战略和中国港湾的发展定位，坚持做好平台的引领作用，成为卓越的组织者和领导者，与更多的合作方及利益相关方一同参与到克里比工业化港口城的建设，学习先进的管理经营经验，培养专业管理人才，优化投资组合，减少投资总体风险。

结语：从战略的制定，到整体实施过程中，我们有成功的地方也有需要在未来的发展过程中改进的地方。成功的方面主要表现在：

客户化的思维：从客户的角度出发，考虑客户的现时需求，并在此基础上引导客户，共同制定长远发展战略；从源头上主动获得潜在的业务发展机遇；协助客户從沉重的负债中解脱：我们在发展的同时也要协助当地政府发展民族经济，通过承包工程帮助所在国解决发展的瓶颈基础设施外，还以全球视角和中国经验为其整合资源提出建设性的意见，使政府极为有限的投资实现乘数效应，使国家经济尽早步入良性循环。

灵活的经营模式，形成良性经济利益共同体：避免给当地民众造成资源掠夺者的印象；

分享利益：和利益相关方之间进行利益分享，追求合理回报的同时为相关方创造更大价值；

长期发展战略，积极运用公司的无形资产，以少量投资的轻资产弥补企业在经营过程中的短板。

同时在过程中，也发现了如下问题：

短期利益和长期战略布局之间的冲突：同EPC项目不同，投资项目的回收周期较长，需要较长的“培育期”才能够形成产业规模并获利。以克里比深水港集装箱码头运营公司为例，考虑到喀麦隆的整体经济容量与规模、发展速度、产业结构、人口规模、地区影响力，周边国家经济合作状况和发展前景，作为一个新开港口想要成为区域性物资集散中心需要时间较长时间才能逐渐成熟。在此期间极有可能会影响到公司的短期效益，短期内不满足《中央企业境外投资监督管理办法》（国资委令第35号）对于国有资产保值增值的要求，从而影响到公司整体长期战略发展的布局以及产业创新的步伐。

风险的把控：投资项目的成败对外部环境（包括政治、经济等）更加敏感，其收益同市场整体环境因素之间联系更加紧密，导致投资项目不确定性及风险程度增加。对于企业内部风险（管理、运营、资金、国有资产等）严格按照《中央企业境外投资监督管理办法》及中交集团有关境外投资管理制度加强事前、事中和事后管理。对于非受控于企业的外部风险，需要和合作方一起积极寻求满足各方利益诉求的解决方案和应对措施，同时加强解决方案和应对措施落实、执行、效果的管理。

对国际市场游戏规则的了解不足：过于强调中国在过去30年的成功经验，对于不同的文化和行为方式缺乏足够的了解和融入，需要更加开阔的心胸承认自己的不足。

公司整体战略方向需要更加清晰、坚定：在执行过程中政策不一致，产生反复，决策效率低下，影响到核心利益的实现；同时存在更多的关注“how to do”，而忽略了“where we go”。

自身资源的利用不足：存在资源的闲置和浪费情况；同时中资企业之间的同质恶性竞争、一家独大思想限制了中资企业之间合作的空间。