北京银行西安分行社区支行发展战略研究及展望

赵政党

摘 要：本文从国内社区支行发展的战略背景、中外对比、模式比较等方面进行分析，总结了社区支行的发展优势及必要性，并结合已有的经营数据对北京银行西安分行社区支行的盈利情况进行定量说明，提出了未来社区支行发展的具体目标及战略规划。

关键词：北京银行；社区支行；盈利分析；发展展望

中图分类号：F832.39 文献标识码：A 文章编号：1674-0017-2018（6）-0012-08

一、社区银行战略发展背景

近年来，我国商业银行建立社区银行的热情空前高涨，社区银行在美国等发达国家发展已经较为成熟，但目前在国内仍处于初期形成阶段。随着互联网多元技术更新变革，移动互联网大数据时代的到来，各类线上金融业务从规模总量及参与人数均呈现了直线式的增长，导致多年来形成的商业银行市场竞争形态发生了巨大变革，传统商业银行靠线下物理网点获得客户的经营模式面临了冲击与考验。在新的经营环境和市场格局下，以民生银行、兴业银行、中信银行等为主的各类商业银行都竟相把社区支行当作拓展客户服务、下沉服务重心以及突破竞争格局的一种全新的组织模式，进一步发挥实体网点的比较优势，形成特色化、差异化的经营和管理模式，从而实现业务经营的新增长。与此同时，北京银行主动研判市场新动态，积极寻求转型创新路径，全面布局社区银行业务发展。

二、国内外社区银行发展现状及分析

（一）国外社区银行发展现状

社区银行（Community Banks）这一名词来自于美国，它指的是在特定的社区范围以内，根据市场化的基本原则独自成立、资产规模比较小（总资产通常低于10亿美元）、独立运营，并主要给该社区内的各大企业以及居民提供服务的小型商业银行。而且，这里“社区”的含义并不同于我国普遍意义上的社区，国外社区的范围并没有清晰的界定。在美国银行业多年来的蓬勃发展过程中，社区银行的快速增长发挥了重要作用，全美银行资产总额的20%来源于社区银行。在近20年以来，由于在全美范围内的商业银行并购浪潮，社区银行的总数在不断减少（从1997年8775家减少到2016年的5602家），但社区银行所创造的利润总额却并未减少。

此后许多国家效仿学习美国发展社区银行的经验，纷纷开始在本地开始建立发展社区银行。上个世纪九十年代，欧洲有些国家因在银行运营方面面临重重困难，大部分银行均采用网点撤并这项计划，并开始了社区银行的建设之路，目的在于消除银行网点撤并可能给社区带来的不利后果，并提供与经济发展水平相适应的金融服务。德国通过将2000家合作银行以及储蓄银行所开展的业务沿着全能化的路线发展，并将服务对象设定为居民、公共事业、中小型企业以及市政工程等。法国境内的商业银行存在很严重的市场垄断现象，因此只有少数社区银行，但在全国范围内也有100多家。英国、苏格兰通过“社区银行服务运动”（Campaign for Community Banking Services），在推动社区经济发展方面起到了积极的作用。日本拥有能够给中小企业提供服务的社区银行超过了六十家，此类银行给本社区中小企业提供的贷款额占去了总贷款额的七成到八成，它们的平均收益率均比大银行要高。

（二）国内社区银行发展现状

最近几年，国内大部分社区银行在发展上表现出燎原之势，国内包括民生、兴业、光大、中信、平安、浦发、华夏等多家股份制商业银行纷纷在2013年左右全面启动了社区银行的战略规划。与此同时，中国银监会在统筹研究此前中小商业银行支行发展模式的基础上，于2013年12月出台了《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》（银监办发[2013]277号），明确了有关小微支行的运营模式、风险监控、中小型商业银行社区支行、注销机制以及牌照范围等各项内容的规定，规定进一步简化社区支行在行政审批方面的工作流程，借助废除小微支行每次申请数额限制、创建开业一次性通过审核、取缔社区支行以及取消领导人员任职审批等措施精简权限，真正落实普惠金融政策。

（三）国内外社区银行发展情况比较

国内外社区银行的发展阶段、模式、规模，甚至本身的界定范围方面都有一定的差别。当前国内的社区银行大多是以传统模式运行，主要以网点、分理处和支行模式存在，规范来说，应该称之为“社区支行”（community branch），并不同于西方国家定义上的“社区银行”（Community Bank）。西方国家所指的“社区银行”是一种特定的银行机构类型，是法人实体。按照银监会第277号文件，社区支行指的是将服务对象设定为社区居民的一种小型银行网点，是支行的一种特定类型，同时也是管理机构第一次给出的一类支行。相比于以往的支行，社区支行在服务对象以及区位布局上更加特别，运营范围更加狭小、功能设置上更加简单，服务方式上更加多变。对比情况见下表1所示：

三、北京银行西安分行社区支行战略发展现状

截至2017年末，北京银行西安分行开业社区支行50家，在西安城区范围内初步完成50家社区支行网点布局，运营模式采取“自助机具+人员+电子银行”模式，辅助AS400柜员系统，在社区支行实行“自助为主，人工为辅”的业务拓展模式。

（一）北京银行西安分行社区支行经营业绩

截至2017年末，西安分行社区支行资金量余额59.78亿元，占分行零售资金量26.1%，较年初增长0.6个百分点，年均增速98.48%；储蓄存款余额11.6亿元，占分行储蓄存款11.55%，较年初增长0.19个百分点，年均增速97.32%；个人贷款余额13.75亿元，占分行个人贷款8.03%，较年初增长5.63个百分点。

（二）北京银行西安分行社区支行经营管理特点

1.管理模式

事业部制管理模式。社区支行成立前，北京银行西安分行對当地民生银行、兴业银行等同业社区支行经营模式进行了调研，大部分采取“挂靠制”，即社区支行挂靠在综合性支行下，归属综合型支行管理，在日常运营中具有多头管理、业绩划分不清晰、激励不到位等诸多弊端。西安分行社区支行采取事业部制管理模式，成立社区金融事业部，作为辖内一级管理部门采取“垂直管理、统一管理、集中管理”模式，实施业务推动统一管理、整齐划一，统一形象示人；员工管理统一安排、统一调配；财务资源统一管理、统一分配。

二级管理架构。北京银行西安分行社区支行采取二级管理架构，即社区支行由社区金融事业部直接管理。一是节约管理人员成本，将更多人员充实到营销一线，同时最大限度缩短管理半径，提高管理效率，加速工作思路及经营策略的传导。二是促进社区金融事业部产品经理管理“重心下沉”，直接了解市场及客户需求，设计更加贴近市场的业务推动方案，并直接指导社区支行开展工作。第三，避免多头管理，分行社区金融事业部作为业务归口部门，不仅负责社区支行业务推动，同时负责社区支行日常运营中各种问题的反馈处理，社区支行将日常工作中出现的问题统一反馈至社区金融事业部，由社区金融事业部统一协调解决，让社区支行专注营销。

考核机制。发展初期，针对社区支行西安分行采取“保护、倾斜、引导”策略。首先，从考核机制入手，在社区支行成立初期实行规模考核，紧抓资金量、客群等指标。其次，在成立初期给社区支行及员工保护期，降低资产业务等考核权重，提高单个产品计价等措施，给社区支行发展涵养期。第三，在财务资源上给予倾斜，组织各类活动撬动客户资源，夯实基础客户群用人策略。选人方面一方面重视人员业务经验，从运营、营销条线挑选业务能力出众的员工；另一方面，严控学历及从业经历，招聘优秀的年轻员工。在育人方面，搭建专属培训体系，量身定制培训课程，以区别于传统讲授的培训模式，采取脱产培训、头脑风暴等形式手把手培养。在用人、留人方面，采取能上能下策略，提拔优秀人才，将合适的人放到合适的岗位，充分激发员工的工作积极性。

2.经营特点

一是深入社区。北京银行西安分行社区支行围绕客户，搭建分行层面、社区金融事业部层面、社区支行层面三级营销体系。分行层面活动以品牌宣传为主，通过每月28日开展“京行好邻居，社区陪伴您”专项营销活动，向社区支行周边客户发放专属礼品，用定制、专属包装体现特殊性，吸引社区周边居民关注。社区支行层面以维护客户关系为主，通过每月不定期开展符合周边社区居民需求的亲民活动，如反诈骗、反非法集资讲座、小区趣味运动会、电影答谢会等，拉近与客户的距离，维护与客户的关系。二是坚持全员营销和走出去营销。坚持全员营销模式，由社区金融事业部将目标任务分配至个人，每月考核，充分调动每位员工的营销积极性。营销方式方面，社区支行打破传统支行坐销为主的营销模式，坚持走出去营销，在周边社区摆摊、扫楼、发单，变被动营销为主动营销。三是保持团队活力。社区支行员工平均年龄27岁，整体氛围年轻有活力。社区金融事业部通过每日各项业务战报发布激发员工积极性，通过每月经营分析会先进经验分享推广优秀营销方式，通过临近网点抱团外拓营销提升营销能力。

四、北京银行西安分行社区支行战略发展优势分析

社区银行作为商业银行实施零售业务战略转型策略之一，在资源配置、获客渠道、运行机制及盈利模式等方面具有天然优势，是传统支行无法比及的。相比于以往的支行，社区支行在服务对象以及区位布局上更加特别，运营范围更加狭小、功能设置上更加简单，服务方式上更加多变。社区银行的比较优势包括以下几点：

（一）更高效的交互式岗位配置

按照银监会规定，社区支行的人员配置原则上不少于两人，目前北京银行西安分行实行一家社区支行“1+2”的人员配置，即1名支行行长、1名大堂经理及1名理财经理。当前客户金融需求逐步呈现出综合化、多样化及复杂化的发展趋势，为全面适应及承接这一市场变化，分行对社区支行3名人员实行灵活的交互式管理。如图1所示，即当理财经理外出进行客户拓展时，大堂经理可替补理财经理职责，反之理财经理也可随时根据岗位需要替补大堂经理职责，人员管理实行定岗不定人的方式，最大化人员产出效率，同时降低人员费用成本。

而与传统全功能支行相比，这一优势将更加显著。对于传统网点而言，除去公司业务团队外，一般人员配置约为15人左右，具体人员设置如表2所示，且岗位实行定岗定人的管理模式，对于综合化的金融服务需求，一般需要通过多人组成的业务团队来解决，而社区支行的3人架构模式的灵活性与高效性优势则非常显著。

（二）更精准的区位布局及客户定位

目前，各商业银行将社区支行多修建在人口较多的社区周围，服务对象主要设定为本社区的常住居民，并以社区支行为核心，业务范围能够辐射周边三公里。相比于以往的支行，社区支行在服务对象以及区位布局上更加特别，运营范围更加狭小、功能设置上更加简单，服务方式上更加多变。目前我国人口结构老龄化的速度日益加快，特别是社区当中的老年人所占比例较大，他们在资本供给方面的能力偏低，极易被各大银行网点所忽视，针对老年人这一群体的借贷业务具有预期收入逐渐减少的趋势，可老年人在资金的增值保值方面的愿望非常强烈，所以可將其作为社区支行的重要目标客群。目前西安分行社区支行的客户群体中，年龄为55岁以上中老年退休人员占比较高，这一客户群体对于包括手机银行、网上银行等线上金融模式并不排斥，且接受度良好，随着我国老龄化社会的逐步临近，这一客户群体将成为社区支行重要客户群体。

（三）更加人性化、便捷化的金融服务

相比于普通的商业银行网点而言，任职于社区支行的职员更善于融入社区居民这一群体，在密切关注社区居民生活以及附近个体户的运营活动的基础上，可以通过更加周全、专业以及便捷的服务维系与新建各类客户关系。因社区支行没有现金柜台，也就没有了防弹玻璃之类的安全设施，所以社区支行能够对运营面积、营业时间与服务对象、营运规模等进行灵活操作，从而提供给客户更加周全的服务。目前，社区支行的网点业务办理主要分为以下三种模式：柜面人工受理、引导客户自助办理、协助客户连接远程设备办理，电子设备配置及使用率的提高，将不断加快业务办理效率及速度，从而提升客户的认可与信赖。如今VTM（远程柜员机）被普遍使用，客户能够借助该机器，办理各项业务，比如大额转账、通过电子视频的形式办理借记卡的发放等，这在以前是不能实现的，除以上业务能够直接办理外，对于某些需经过授权与审核、认真核对的业务，或是关系到大量现金的业务，客户还能采取“提前预约办理，然后转到邻近支行办理”的形式，通过预约服务的方式达到服务分段处理的目的，把业务受理提前、业务处理推迟，从而节约了客户的时间。详见如表3所示：

（四）相对更低的投入控制

除更精简的人员及岗位投入以外，社区支行在网点面积、设备投入等方面亦有诸多优势。目前分行共建设了50家社区支行，每个支行所占面积都比较小，大致为100平米，于是很大程度上减少了网点的租金。此外，用于固定设备配置的资金投入也较少，有些支行借助自助发卡机或 VTM 进行服务，从而解决了工作人员不足的难题，但目前VTM的购置费用较高，故许多社区支行也会选择借助平板电脑之类的比较便宜的终端设备配合现场职员进行业务办理，还有的支行通过无线传输以及人工拍照等方式为客户办理开户业务，以达到成本最优化控制。

（五）更高效的监管准入模式

因社区支行存在“简易型网点”的特征，加上其发展模式还停留在摸索与需要健全阶段，对此银监会第277号文件特意修改了相关的行政审批规定。社区支行与传统支行相比在获取准入资格环节及行政审批流程中，充分体现了“因类而定、当简则简”的原则，具体表现在：其一，高管人员的准入选用报告制。废除了高管人员入职审批程序，节约了高管人员花在考试与任职审核方面的时间，能够让所选高管人员到社区支行立刻任职，提高应对市场变化的能力。其二，筹建开业可借助批量申请，然后一次性进行审批，只需一次就可通过审批设立好几家社区支行。这样规定了以后，可以最大限度缩短社区支行实现开业的时间。商业银行可借助“一次审批，同时开业”的举措，推动社区支行的发展进度。传统支行与社区支行行政审批程序对比如表4所示：

五、基于实证模型的社区支行盈利水平分析

北京银行西安分行于2015年1月正式设立社区金融事业部，采取事业部制对分行所有社区支行进行综合管理及业务推动。社区支行这一战略布局是北京银行西安分行在立足陕西地区七年后，面对日益加剧的市场竞争后的一项重要转型发展举措，这一战略实施近两年来，零售资金量提升显著，整体业务发展喜人，但截至目前尚未正式实现盈利。那么，究竟在多久的时间跨度内可以盈利？后期盈利能力如何？本部分通过建立分析模型，通过具体数据测算分行社区支行的盈利时间及能力。

目前北京银行西安分行社区支行的业务经营范围包括：存款、理财、信用卡、个人消费贷款、个人经营性贷款等。按照成本收入分析，社区支行的收入和成本主要包括表5中所示内容：

（一）模型的选择

盈亏平衡分析也叫做量本利分析，指的是按照企业所承揽的业务总量、资金成本以及单价等各个因素跟利润指标间存在的函数关系，决定业务总量、浮动成本、单价以及固有开支等相关因素在盈亏上的平衡点，再综合考虑各个预测因素极有可能产生的变动，大概判断出企业对于各种不确定因素所造成风险的承受力的一种研究方式。在以往的盈亏平衡探究中，给出的盈亏状态定义是：边际贡献等同于变动成本也就是企业盈利等于零的状态，即：

利润=营业收入-变动成本-固定成本=边际贡献-变动成本=0

以往的盈亏平衡分析将盈亏等于0视为盈亏状态，忽略了资金在时间上的价值，属于静态分析。可是社区支行的设立与发展是一个动态的过程，包括了相当的时间期限，应该考虑资金投入的时间价值。所以，在新建社区支行的过程中，应将资金所具有的时间价值以及机会成本考虑在内。以往盈利归零的盈亏平衡其实是表示支行的新建已损失掉了基准收益水平的收益，具有亏损的趋势。为了弥补以往静态盈亏平衡探究的缺陷，该文借助动态盈亏平衡进行探究。

（二）参数设定和模型构建

假定分行全部社区支行的收入都来自贷款利息收益、资金量收益以及中间业务的收入，根据盈亏平衡状态规定为净现值是0的状态，形成了以下计算公式：

式中各指标含义如下所示：

为充分发挥考核机制对分行业务发展的调动作用，目前分行对所有经营团队均采用结合资本消耗因素的经济增加值（EVA）考核方式，对于经营团队资金量收益及贷款利息收益均充分考量存款及贷款的资金FTP价格成本。根据分行绩效考核原则，对于公式（1）推导如下：

按照单一社区支行来分析，假设经过三年，社区支行达到盈亏平衡点时，三年储蓄存款日均应达到1998.79万元，在存贷比为1.5（不包含非保本理财）的情况下，三年贷款日均应达到2998.19万元时，社区支行实现盈亏平衡。由于此模型中已设定储蓄存款占总资金量的29%，故三年资金量日均应为6892.37万元。

六、北京银行西安分行社区支行发展展望

（一）进一步完善作业范畴，增强社区支行盈利能力

社区支行提出“资产导向、销售导向、客户导向、服务导向”四大导向推进分行社区支行发展，并明确将“资产导向”作为社区支行发展重点，调整优化人员激励考核机制，优先做大资产规模。以社区周边客户为基础，以抵押、质押、担保类短贷宝客户为突破口，积极拓展周边市场圈、链、群客户，逐步探索延伸小微、中型等公司业务机遇，带动社区支行盈利模式实现新突破，为分行发展增添新力量。

（二）扩展“互联网+”渠道建设，充分融合线下与线上业务互动发展

为进一步推动社区网点的智能化建设，需要加大对互联网科技及大数据的应用，尽快将社区支行从1.0进阶到2.0，将社区银行打造成为接触与培育未来价值客户的场所、品牌传播的阵地。建议总行加大互联网技术支撑，通过搭建大数据平台及社区管家应用平台，加大线上融资模式研发及建设力度，完善内部及外部渠道搭建工作，为社区银行进一步开拓线下及线上业务提供支持，为社区银行将客户营销、理财销售、资产业务等线下业务逐步转移至线上提供保障和支持。

（三）加强产品交叉销售，增强社区银行客户黏着度

国外社区银行发展中最成功的富国银行利用交叉销售方式大大带动了各项业务的发展，通过对个人客户提供储蓄、信用卡、住房抵押贷款、财富管理、保险等多项业务，为客户提供了综合化的金融服务，其客户平均使用产品个数达到了6个。目前分行的社区银行发展在客户交叉销售方面仍有很大的探索空间，未来分行将进一步增强产品交叉销售能力，争取让客户能够通过一个账户，就能够逐步完成网银、理财、信用卡、消费贷款等全方位的金融服务，让北京银行成为客户最贴心和最熟悉的银行，继而成为最离不开的银行。

参考文献

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Abstract：The paper makes a qualitative analysis from the background of the development of domestic community sub-branches， comparisons between China and foreign countries and model comparisons etc.， sums up the development advantages and necessity of community sub-branches， and makes a quantitative explanation on the profitability of community sub-branches of Xian Branch of Bank of Beijing combined with the existing business data. Finally， the specific objectives and strategic plans for the development of future community sub-branches are proposed.

Keywords： Bank of Beijing； community sub-branch； profit analysis； development prospect

责任编辑、校对：张宏亮