关于财务共享服务的文献探究

宋明桂　张庆

摘要：文章分别为财务共享的含义、产生、模式、关键因素、效果和它存在的问题以及所面临的风险，总结归纳出财务共享服务中心所面临的其中风险，并提出了相应的优化方案。

关键词：财务共享服务；模式；关键因素；效果；风险

财务共享服务中心是对财务资源的一种新型管理模式，在1981年福特创建了第一个全球财务共享服务中心后，越来越多的跨国企业选择这一财务管理模式。2017年10月30日，中国首届财务共享服务中心高峰会在上海举行，这也意味着我国的财务共享服务的建设之路依然在摸索着前行。是否建立财务共享服务中心，财务共享服务中心应该怎样建设成了国内外众多学者所关注的问题。在阅读大量的文献后，从以下方面对文献进行了总结，并提出了优化方案。

一、财务共享服务的含义

财务共享服务则是基于共享服务这一理念衍生出来的，它整合梳理的对象是财务资源。张庆龙（2012）认为财务共享服务中心本质上是业务流程再造过程。何瑛（2010）认为财务共享服务可以总结为四个方面：一是将独立的业务组合；二是作为一个实体提供增值服务；三是作为一个提供服务的独立体，不需要后台支持机构；四是以成本节约、效率提高和创造价值为目的对内部客户提供服务。

二、财务共享服务的产生

19世纪中后期，在规模经济的影响下，西方国家的一些企业逐渐发展成为跨国企业，到了20世纪80年代，这些跨国企业为了拓展国外业务开始寻找降低成本的方法，1993年，Gunn Partners公司的创始人Robert Gunn、Johnson&Johnson;公司的David Carbe、GE公司的Robret Frigo以及DEC公司的Stephen Behrens率先提出了一种新的管理模式，即“共享服务”。

财务共享服务在我国发展得较晚，1999年，摩托罗拉公司在天津成立全球会计服务中心，是财务共享服务在我国的首次亮相。随后平安在2003年，华为、中兴在2005年相继引入财务共享服务管理模式，实现了我国财务共享服务从无到有的突破。2016～2018年，财务共享服务中心引入OCR、SAP、AI等系统，向自动化、智能化发展。其实，我国大部分企业还在发展阶段，有着巨大的发展潜力，构建财务共享服务的需求也越来越强烈，我国财务共享服务的发展还有很长一段路要走。

三、财务共享服务的模式

1998年，Barbara Quinn以共享服务的市场化程度为标准，将共享服务由初级到高级分为四个模式，分别为基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式，这也是目前国内外研究中比较常用的分类。

张庆龙（2012）分析了这四种模式。第一、基本模式。此时的共享服务着眼于集中处理企业日常的财务工作；第二、市场模式。此时成本补偿机制开始引入，服务开始收费；第三、高级市场模式。此时客户可自主选择，也可以从外部购买服务；第四、独立经营模式。此时共享服务中心开始作为一个经营实体进行运作，收费也完全呈现市场化。

但是，柯明（2008）在研究国泰君安财务共享服务中心后，认为管控模式更适应我国国情。张育强、林金腾（2011）根据组织意愿的不同，将财务共享服务划分为管控模式和服务模式，前者注重完善和细化管控能力；后者强调流程和价值链的优化整合。

四、财务共享服务的关键因素

财务共享服务中心的建立是一个长期的工程，需要足够的资金投入，风险也高，在短期内很难看到明显的收益，Marijn Janssen &Anton; Joha（2008）归纳出财务共享服务的四个关键要素，分别为信息系统、流程再造、标准化流程和组织变革管理。何瑛（2010）对国外实施财务共享的实践调查发现财务共享服务战略的成功实施需要人员、流程和技术这三个核心要素。

纵观国内外学者对关键因素的研究发现，他们集中在战略规划、组织变革、流程管理、技术支撑、绩效管理五个方面，周访（2013）对以上五个要素分析后的结果显示均为显著。不过，张庆龙（2012）提出财务共享服务系统的SPORTS六要素——地点（Site）、流程（Process）、机构人员（Organization）、政策法规（Regulatory）、技术（technology）和服务（Service）。这与大多数学者主张的五要素的基础上增加了政策法规这一外部要素。

综合以上国内外学者们对财务共享服务所提出的关键因素，可以将它们分为战略层次、组织层次和执行层次。第一、在战略层次，其主要内容就是战略规划，包括建设初期的市场调研、目标定位、选址和运营环境；第二、组织层次，其内容包括变革管理、流程管理和技术支持。第三、在执行层面，主要就是绩效管理，它强调组织目标与人员目标的一致，常用的有平衡记分卡绩效管理、六西格玛绩效管理等。

五、财务共享服务的效果

首先，从战略上来看，财务共享服务的战略具有长期性。张瑞君、陈虎（2008）、Donna（2012）认为财务共享服务的建立让财务经理有更多的精力专注于战略规划。张娜（2012）认为共享服务的精细化和标准化的管理要求推动了成本领先战略。

其次，从效率上看，财务共享服务直观上提高了业务处理的效率。Connell（1996）认为财务共享服务增加了业务处理的敏捷性和灵活性。贾廉（2005）认为财务共享服务中心在其电子系统的支持下提高业务处理效率，李文涛（2011）通过案例研究发现共享中心单位时间内业务量的处理翻了两倍。

最后，从成本上看，财务共享服务的构建降低了企业的运作成本。2000年，IMA （ Institute of Management Accounting）选取《财富》500强企业中100家实施与未实施共享服务的公司进行比较发现，员工薪酬处理、应付账款、资产预算等六项共享功能的成本平均下降83%。同年，在對美国《财富》杂志中 50 家企业的调查研究，财务共享服务的 ROI（投资回报率）为 27%，可节省 26%的员工数量。

六、财务共享服务面临的风险

姚丹靖等（2014）提出财务共享服务存在的风险包括人员结构变化风险、业财分离风险、流程管理风险、信息传递风险、系统错误风险和人员操作风险。寇武强（2016）运用曼陀罗分析法将财务共享服务的风险分为内部风险和外部风险。

总结国内外学者的观点后，大致可以将财务共享服务的风险大致分为战略规划风险、组织管理变革风险、流程变革风险、系统建设风险、法律税务风险。

七、财务共享服务的优化措施

本文针对以上总结的五种风险提出如下优化意见。

1. 战略规划风险的防控

降低战略规划风险首先要加强风险的意识，管理人员应当重视风险的防范，建立风控部门或者提高风险管理部门的地位，加强相应的宣传工作。

2. 组织管理变革风险的防控

财务共享服务中心的建立需要调整企业组织结构，应当合理地划分职能，努力消除财务与业务间的“隔阂”，加强前端会计监督。另外，制度建设也要根据组织架构的改变从宏观上做出相应的调整。

3. 人员变革风险的风控

财务共享服务中心大大减少了人力的需求，原有的财务人员可能会失去现有的工作。因此，一定要消除财务人员的抵触心理，做好积极的宣传工作。同时，要注重财务人员专业素质的培养，也可实行轮岗制来降低人员的流失率。

4. 系统建设风险的防控

财务共享服务中心的建设是需要ERP系统来支撑的，强大的信息系统是共享中心良好运行的基础保障，把握正确的建设时期是关键，加强内控系统建设的相融合，保证数据的完整性、安全性和有效性。

5. 法律税务风险的防控

建立財务共享服务中心后需要搭建一个税务管理平台，方便会计人员及时地了解税收政策，减少申税、纳税流程，降低纳税成本。也可以设置税务地专岗专员，起到集团和税务机关沟通的桥梁作用。

参考文献：

[1]张育强，林金腾.企业集团财务共享服务模式的比较分析[J].会计之友，2011（01）.

[2]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）.

[3]贾廉.共享服务管理模式探讨及其实施与控制[D].东北大学，2005.

[4]李文涛.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J].国际商务财会，2011（10）.

[5]姚丹靖，金颖，汪雅琼，沈海蓉，张武忠.财务共享中心模式下的内控深化建设与实施应用[J].华东电力，2014（09）.

[6]寇武强.财务共享服务中心的风险管理研究——以A集团公司为例[J].中国总会计师，2016（12）.

（作者单位：湖北经济学院）