零售企业存货管理模式探析——以永辉超市为例

陈芮

新疆财经大学，新疆 乌鲁木齐830012

一、引言

随着大型跨国企业进军国内市场和新兴电商的迅速崛起，国内市场的竞争日趋激烈，本土企业面临着巨大的挑战与考验，传统零售企业正面临着国际卖场兴起的挤压。我国的零售企业大多都没有形成完整、配套、适用和成熟的存货管理模式，存货管理思想落后；存在存货成本高、存货长期积压、占用营运资金等问题，给企业的经营发展造成阻碍，难以实现预期财务目标。因此很多人认为实体零售业式微，然而专家学者认为，这个“敏感时期”零售商如果能够坚持下去，推陈出新、深化改革、重塑格局，也能够转危为机。

零售企业的最终财务目标就是实现利润最大化，然而这一目标的实现主要依靠零售企业提高营业收入和降低相关成本。存货是零售企业获利最主要的资源及生存的关键命脉，因此，为提高零售企业的营业收入就要加强存货管理；为降低企业的相关成本就要改进库存管理模式。因此，本文以零售企业永辉超市的库存管理模式、财务状态以及不足为例进行了探析，并提出适当对策。

二、永辉超市存货管理存在的问题

（一）库存周转速度相对较慢

根据永辉超市2014年到2017年资产负债表中的数据分析其存货周转的速度，可知存货周转速度与存货的年初和年末金额及资产总额有关（见表1）。

根据表1数据显示，永辉超市2014-2017年的存货和资产呈逐年上升趋势，说明永辉超市近几年的营业状况还比较稳定。

存货周转率是衡量一个企业的存货从购入、销售到收回资金的速度，它反映企业的存货周转速度，也能显示企业的存货状况。通常，存货的周转率越高，存货占用企业的流动资金就越少，存货的变现速度就越快，企业经营状况越好，同时存货管理水平越高。表2是永辉超市2014-2017年存货周转率情况。

通过对永辉超市2014-2017年存货周转率的纵向对比可以看出，永辉超市的存货周转率有升有降，其中2014年到2015年上升趋势加快，这说明永辉超市的销售能力开始上升，存货的变现能力增强。2015年到2016年骤降，2016年到2017年呈现上升趋势，且上升速度较快，这说明永辉超市的销售能力又有较大提升，营运资金占用在存货上的金额开始减少，企业的经营效率开始提升。表3是国内外四大超市2014-2017年存货周转率的情况。

通过表3中选取国内外比较有代表性的四大超市进行存货周转率的横向对比可以看出永辉超市在四家企业中存货周转率水平处于中等，但高于国内企业中百超市，却远远低于沃尔玛超市和家乐福超市，两家外企的存货周转率水平相当高。这说明永辉超市的存货管理状况一般，库存周转速度相对较慢，流动资金在日常经营中被大量占用，导致经营绩效低于其他大型超市。

表1 永辉超市2014-2017年资产负债表中部分重要数据 单位：元

表2 永辉超市2014-2017年存货周转率

表3 国内外四大超市2014-2017年存货周转率对比表（%）

表4 4大零售连锁超市的信息化管理模式

（二）存货管理的信息化程度不高

尽管国内零售行业近些年已取得了骄人的成绩，公司也已进入高速运转的轨道，但其存货管理模式——ERP系统却是业界的一般水平，甚至处于初级阶段。2012年才上线的公司商品、营运、物流、人事、财务、存货、商业为一体的ERP项目与国内外其他外企之间还有很大的差距。表4列举了大零售连锁超市的信息化管理模式。

通过表4的对比可以看出，永辉超市没有独特的信息化处理系统，而且技术还要从国外企业引进。然而在上个世纪70年代沃尔玛超市就已经拥有了庞大的计算机网络系统，在该系统中实现购货、提交订单、商品上柜、销售、补货的一整套管理，节约了成本，减少了库存量，充实了货架量，使沃尔玛在同一时期遥遥领先同行业其他的零售商，这也是我国大部分零售企业管理落后的原因。

（三）零售商与供应商之间合作不密切

永辉超市的直采模式是其成功经营的手段之一，而对供应商的利益挤压也导致了零供关系的紧张。永辉超市与供应商的关系依然停留在“采购—销售”阶段，会以各种名义额外收取各种经销费用、入场费来压榨供应商。以下通过一组永辉超市的偿债能力指标来分析一下永辉超市与供应商的负债情况（如表5所示）。

表5 永辉超市2014-2017年偿债能力指标

1.通过流动比率能够看出企业的流动资产在短期债务到期之前，可以变现用于偿还债务的能力。一般来说，该比率越高，企业流动资产的变现能力越强，短期偿债能力就越强。对零售行业而言，该指标在2左右或者是大于2为最佳，而永辉超市的流动资产比率只有在2016年高于2，其余三年均低于2，这说明永辉超市供应商的债务得不到保证。

2.永辉超市的速动比率呈逐年上升趋势，由于速动比率是用企业的流动资产减去存货后对流动负债的比率，更适合衡量企业的存货管理水平，一般认为1左右比较合适，永辉超市的速动比率2014年相对较低，自2015年开始逐渐走入正轨。

3.资产负债率是企业评价公司负债水平的综合指标。该指标的评价标准与其它指标评价标准恰恰相反，这一指标比率越低，表明企业的偿债能力越强。从表5可知2014-2016年该指标呈下降趋势，表明偿债能力有所增强。所以供应商期望资产负债率越低越好，这样企业的偿债能力才有保证。

总的来说，永辉超市的债务偿还能力在行业中处于中等水平，供应商的债务得不到很好的保证，但从2015年开始企业资产负债率处于好转状态，未来和供应商之间仍有协商的余地。

（四）缺乏完善物流配送中心

存货管理涉及方方面面，既要注重内部的严格控制，也不能忽视外部物流的建设。永辉超市在存货管理方面既采取委托第三方物流的形式，又进行租用及自建物流中心。这样的经营战略有好处也有坏处，好处是能够节省与第三方的沟通成本，减少中间环节，避免不必要的财产丢失、物品损耗，建立与供应商以及客户之间的信任。不利之处就是物流种类多、花费大，建设的成本高、耗时长。由于永辉超市的物流配送中心正处于建设初期，各种运送不及时且设施建设不完善，没有系统、科学的物流规划，导致公司物流成本整体过高，存货周转速度慢。

三、永辉超市存货管理问题的对策及建议

（一）提高库存周转率

针对零售企业库存周转率较低的问题，建议超市的各部门之间应当步调一致才能提高存货周转率。采购部门、销售部门和库存部门要及时协调沟通，制定周密的采购计划，要确定在保证正常的销售和保险库存下企业的最低存货量，并与财务部门紧密配合，做好企业库存管理工作。当企业的库存量降低时，存货周转率就会提高，企业可以通过提高采购次数，降低采购数量，以减少库存量。及时处理库存长期积压产品、废品、次品，保证库存的流动，以减少存货的在库时间。

（二）提升信息化管理水平

零售企业在制定和完善公司内部信息化系统时，也要注重规范内部管理流程，使采购、销售、财务、营运等各方面融合发展，内部资源得到有效配置，形成信息共享和网络同步的大型现代化信息系统。

第一、在现行ERP存货管理模式下，要继续建设数据库、大数据分析、智能决策系统、云计算、客服沟通系统、云档案室、信息系统安全等信息化升级，力争在信息化高速发展的今天能够达到国内一流标准，引领国内企业前行，实现国际先进水平。

第二、永辉超市要继续改善升级ERP系统、APP功能，加快新业务的开拓和信息化的管理。

第三、在智能决策系统建立的基础上，针对存货管理，公司要建立先进的自动补货功能，根据大数据领导采购和营销计划，实现库存的高效管理。

第四、公司信息部门需要组建一支高品质的内部顾问团队，此团队要有能力承接并自主掌控ERP全套系统配置及功能自主优化工作，使后续ERP功能升级和扩展得到有效的保障，提升内部控制水平。

（三）处理好供商关系

永辉超市与沃尔玛超市相比差距甚大，两大超市都是采用私人雇主，连锁零售的方式经营，而如今沃尔玛超市已成为全球最大的零售连锁超市，其中一个最重要的奥秘就是沃尔玛的存货管理模式先进，与供应商建立了战略伙伴关系，相互之间持有共赢的想法，而不是只维持简单的采购关系。20世纪80年代震惊业界的沃尔玛与宝洁的伙伴关系，长久且可靠，这使得沃尔玛达到了存货成本最低，甚至零库存的状态，这一点非常值得永辉超市及国内各大零售企业借鉴和学习。宝洁公司获得的是拥有了沃尔玛这一长期稳定客户，通过管理沃尔玛的库存，将自身与沃尔玛融合，形成上下游并进共存的整体规划，实现了成本最小，利润最大。

这也是当今最先进最融洽的供商关系，但要是完全应用到我国企业未必能十分融合，因为我国的市场毕竟不完善，发展时间短、信用基础差、竞争意识浓烈，要想真正实现密切良好的供商关系，仍需零售商与供应商共同努力，积极沟通，一是做好对供应商的资质认证，掌握翔实的资料，了解供应商的信用情况；二是进行采购标准洽谈，采购环节梳理；三是开启对供应商的战略伙伴关系，将双方提升到战略合作的高度，形成未来共荣的局面。

（四）提高永辉超市的物流水平

物流行业是随着电子商务、零售批发贸易而兴起的新兴行业，在我国发展时间较短，但发展速度却非常快，但要把物流同超市业务联系在一起，就要求更高级、更先进的技术来指挥物流的配送。沃尔玛在这一方面的做法也值得借荐，其建立了现代化的物流配送中心，利用交叉装卸技术配货送货，打造全球自动化程度最高的物流中心。沃尔玛拥有一个高效运转的物流车队和专用司机，24小时8000多名员工不间断工作，运用全球定位系统对物流车队实时监控，做到无论何时何地何人运输着何种货物都能及时掌控。这样高效、科学的管理使沃尔玛保持着很少的库存却进行着大量的销售，节省了储存空间和储存费用，实现了成本最低、效益最大。这样的物流水平是国内任何一家零售企业都想要达到的高度。对于初出茅庐的永辉超市来说，发展空间还很大，首先，零售企业要构建属于自身企业的物流系统，实施科学的管理；其次，优化流通过程，降低物流成本；最后，加强物流中心硬件设施建设、装备标准化程度，构建自动机械化系统。

四、结论

笔者通过借鉴国外先进企业沃尔玛、家乐福超市的经验，提出了国内零售企业存货管理模式存在的问题，并给予了相关的对策，使其自身更加完善。在这个竞争激烈、迅猛发展的市场里，昨天的模式明天可能就不再行得通，各个企业都要不断地改进自己的管理方法。零售商和供应商也要重新测评他们合作的基础、合作的前景。谁能不断走在时代的前沿、创新管理模式，谁就能屹立于不倒之巅。企业应当建立与供应商的密切合作关系，建立与消费者的良好信任，才能让企业越做越好！

企业无论是做大做小，转型成国内巨头还是跃居为跨国企业，必须形成自己独特的存货管理方法和运行模式，这样才能在世界舞台上施展拳脚，未来也必将大有可为。总之，从传统的存货管理模式向现代的存货管理模式过渡、改进是大势所趋，也是在当今零售市场生存和发展的必然选择。